Bình Thường Hóa Sự Khó Chịu Để Suy Nghĩ Lại

1. Niềm vui khi mắc sai lầm (The Joy of Being Wrong)

• Daniel Kahneman và niềm vui khi mắc lỗi: Nhà tâm lý học đoạt giải Nobel Daniel Kahneman thực sự thích thú khi phát hiện ra mình sai. Ông chia sẻ: “Bị sai là cách duy nhất tôi cảm thấy chắc chắn mình đã học được điều gì đó”. Đối với ông, việc gắn bó với những ý tưởng của mình chỉ là tạm thời, không có tình yêu vô điều kiện nào dành cho chúng.
• Kjirste Morrell biến nỗi đau thành niềm vui: Kjirste Morrell, một trong những nhà dự báo hàng đầu thế giới, đã biến nỗi đau khi mắc sai lầm thành một nguồn vui. Cô tin rằng: “Không có lợi ích gì khi sai lâu hơn. Sẽ tốt hơn nhiều nếu tôi thay đổi niềm tin của mình sớm hơn, và đó là một cảm giác tốt khi có cảm giác khám phá, sự bất ngờ đó – tôi nghĩ mọi người sẽ thích điều đó”. Cô đã học được cách thay đổi quan điểm nhanh chóng và coi việc sai là một bước tiến tới sự chính xác.
• Andrew Lyne và sự hoan nghênh khi thừa nhận lỗi: Nhà vật lý người Anh Andrew Lyne đã công bố một khám phá lớn trên tạp chí khoa học uy tín, nhưng vài tháng sau, ông nhận ra mình đã mắc một lỗi nghiêm trọng. Thay vì che giấu, ông đã bước lên sân khấu trước hàng trăm đồng nghiệp và công khai thừa nhận sai lầm của mình. Căn phòng bùng nổ trong một tràng pháo tay nhiệt liệt. Điều này chứng tỏ rằng “thừa nhận chúng ta đã sai không khiến chúng ta trông kém năng lực hơn. Đó là một biểu hiện của sự trung thực và sẵn lòng học hỏi”.
• Tự châm biếm (Self-deprecation): Một cách khác để bình thường hóa việc mắc lỗi là học cách tự châm biếm. “Nếu chúng ta không an toàn, chúng ta chế giễu người khác. Nếu chúng ta thoải mái khi sai, chúng ta không ngại tự chế giễu bản thân.”. Nghiên cứu cho thấy “chúng ta càng thường xuyên tự chế giễu bản thân, chúng ta càng có xu hướng hạnh phúc hơn”. Việc này giúp chúng ta tập trung vào việc cải thiện bản thân hơn là chứng minh bản thân.

2. Khai thác lợi ích của sự nghi ngờ (Harnessing the Benefits of Doubt)

• Hội chứng kẻ mạo danh (Impostor Syndrome): Khái niệm mới: Là tình trạng khi năng lực thực tế của một người vượt quá sự tự tin của họ, khiến họ cảm thấy mình không xứng đáng với thành công. Mặc dù thường được xem là tiêu cực, quyển sách cho rằng hội chứng này có thể mang lại những lợi ích đáng ngạc nhiên.
  • Ví dụ về Halla Tómasdóttir: Halla Tómasdóttir, một ứng cử viên tổng thống Iceland, đã biến nỗi nghi ngờ về khả năng của mình thành “nguồn nhiên liệu để làm nhiều hơn, thử nhiều hơn”. Cô coi cảm giác nghi ngờ là dấu hiệu rằng mình cần “cải thiện các công cụ của mình”. Cô nhận ra rằng “những kẻ mạo danh hiếm khi nói, ‘Đây là cách chúng tôi làm mọi thứ ở đây.’ Họ không nói, ‘Đây là cách đúng.’ Tôi rất muốn học hỏi và phát triển nên tôi đã hỏi mọi người để được khuyên cách làm khác đi”.
  • Ba lợi ích của sự nghi ngờ:

1. 1. 1. Thúc đẩy làm việc chăm chỉ hơn: Khi cảm thấy mình là kẻ mạo danh, chúng ta nghĩ rằng mình có điều gì đó cần chứng minh, điều này tạo ra động lực để nỗ lực nhiều hơn.
      2. Thúc đẩy làm việc thông minh hơn: Nó đặt chúng ta vào tâm thế của một người mới bắt đầu (beginner’s mindset), khuyến khích đặt câu hỏi về những giả định mà người khác đã coi là hiển nhiên.
      3. Khiến chúng ta học hỏi tốt hơn: Việc nghi ngờ kiến thức và kỹ năng của bản thân giúp chúng ta rời khỏi “bục giảng”, khuyến khích tìm kiếm kiến thức từ người khác.

• Khiêm tốn tự tin (Confident Humility): Khái niệm mới: Đây là trạng thái lý tưởng, nơi chúng ta có niềm tin vào khả năng của bản thân nhưng vẫn khiêm tốn để đặt câu hỏi về các phương pháp hiện tại. Nó “cho chúng ta đủ sự nghi ngờ để xem xét lại kiến thức cũ và đủ sự tự tin để theo đuổi những hiểu biết mới”.
  • Ví dụ về Sara Blakely (người sáng lập Spanx): Sara Blakely tin vào khả năng biến ý tưởng của mình thành hiện thực, nhưng cô cũng đầy nghi ngờ về những công cụ hiện có. Cô không biết gì về thời trang hay sản xuất, nhưng sự nghi ngờ không làm cô nản chí. Thay vào đó, cô đọc sách về bằng sáng chế và tự nộp đơn, cho thấy sự tự tin vào khả năng học hỏi chứ không phải kiến thức hiện có.
• Khiêm tốn trí tuệ (Intellectual Humility): Khái niệm mới: Là việc “biết những gì chúng ta không biết”. Việc nhận ra những thiếu sót của bản thân mở ra cánh cửa cho sự nghi ngờ, từ đó thúc đẩy sự tò mò và tìm kiếm những khám phá mới.

3. Khuyến khích xung đột mang tính xây dựng (Encouraging Constructive Conflict)

• Xung đột nhiệm vụ (Task Conflict) và Xung đột quan hệ (Relationship Conflict):
  • Xung đột quan hệ: Những xung đột cá nhân, cảm xúc, thường mang tính phá hoại và ngăn cản “suy nghĩ lại”.
  • Xung đột nhiệm vụ: Khái niệm mới: Là những tranh cãi về ý tưởng và quan điểm. Loại xung đột này có thể mang lại lợi ích: “nó có liên quan đến sự sáng tạo cao hơn và những lựa chọn thông minh hơn”. Nó giúp chúng ta duy trì sự khiêm tốn, làm nổi bật những nghi ngờ và tò mò về những gì chúng ta có thể đang bỏ lỡ.
• “Câu lạc bộ tranh đấu tốt” (The Good Fight Club) và Mạng lưới thử thách (Challenge Network):
  • Thay vì chỉ có một “mạng lưới hỗ trợ” (support network) gồm những người đồng ý với chúng ta, chúng ta cần một “mạng lưới thử thách” (challenge network) – Khái niệm mới: Một nhóm những người mà chúng ta tin tưởng sẽ chỉ ra những điểm mù và giúp chúng ta vượt qua điểm yếu. Vai trò của họ là kích hoạt chu trình “suy nghĩ lại” bằng cách thúc đẩy chúng ta khiêm tốn về chuyên môn, nghi ngờ kiến thức và tò mò về những quan điểm mới.
  • Ví dụ về Brad Bird (đạo diễn Pixar): Brad Bird đã tìm kiếm những người “khó chịu, bất mãn và không hài lòng” nhất tại Pixar để thách thức các cách làm truyền thống. Ông gọi họ là “cướp biển” (pirates). Ông có những cuộc tranh cãi “huyền thoại” với nhà sản xuất của mình, John Walker, tin rằng “chúng tôi tranh cãi. Điều đó làm cho mọi thứ mạnh mẽ hơn”. Những cuộc tranh luận này đã giúp Brad Bird giành hai giải Oscar.
  • Ví dụ về anh em nhà Wright: Wilbur và Orville Wright, những người phát minh ra máy bay, thường xuyên tranh cãi. Một trong những cuộc tranh cãi nồng nhiệt của họ đã khiến họ “suy nghĩ lại một giả định quan trọng” về thiết kế cánh quạt, dẫn đến một đột phá lớn. Họ là bậc thầy trong việc có xung đột nhiệm vụ mà không dẫn đến xung đột quan hệ.
• Tranh luận về “cách thức” thay vì “tại sao”: Để tránh xung đột cá nhân, chúng ta nên tranh luận về “cách thức” (how) thay vì “tại sao” (why). Khi người ta giải thích cách các chính sách của họ sẽ hoạt động trong thực tế, họ thường nhận ra giới hạn trong hiểu biết của mình và trở nên ít cực đoan hơn.
• Tạo khung tranh chấp thành “một cuộc tranh luận”: Thay vì coi đó là “một sự bất đồng”, việc tạo khung tranh chấp thành “một cuộc tranh luận” (debate) báo hiệu rằng bạn sẵn sàng đón nhận các ý kiến trái chiều và thay đổi quan điểm, khuyến khích đối phương chia sẻ thông tin nhiều hơn.

4. Dẫn dắt bằng sự khiêm tốn và tính dễ bị tổn thương (Leading with Humility and Vulnerability)

• An toàn tâm lý (Psychological Safety): Khái niệm mới: Là một môi trường làm việc có sự tôn trọng, tin cậy và cởi mở, nơi mọi người có thể đưa ra mối quan ngại và đề xuất mà không sợ bị trả đũa. Đây là nền tảng của một “văn hóa học hỏi” (learning culture).
  • Nghiên cứu của Amy Edmondson: Các nhóm có an toàn tâm lý cao hơn báo cáo nhiều lỗi hơn, nhưng thực tế lại mắc ít lỗi hơn. Điều này là do việc tự do thừa nhận sai lầm giúp họ học hỏi từ chúng và loại bỏ chúng trong tương lai. Ngược lại, trong các nhóm thiếu an toàn tâm lý, mọi người che giấu sai lầm, khiến việc chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ và ngăn ngừa các vấn đề trong tương lai trở nên khó khăn.
• Lãnh đạo thể hiện sự dễ bị tổn thương: Khi các nhà quản lý chia sẻ kinh nghiệm của họ về việc nhận phản hồi tiêu cực và các mục tiêu phát triển trong tương lai, họ đã “bình thường hóa tính dễ bị tổn thương” (normalized vulnerability). Điều này khiến các thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái hơn khi cởi mở về những khó khăn của chính họ.
  • Ví dụ về Melinda Gates: Melinda Gates đã tham gia một video “Mean Reviews” (Những Đánh giá Khắc nghiệt) để đọc to những lời chỉ trích từ khảo sát nhân viên về mình. Hành động này đã “phá vỡ lớp vỏ bọc” (broke through the veneer) của sự hoàn hảo, khiến nhân viên cảm thấy bà chân thật hơn và được truyền cảm hứng để nhận ra thiếu sót của bản thân và làm việc để khắc phục chúng.
• Phỏng vấn tạo động lực (Motivational Interviewing): Khái niệm mới: Là một phương pháp giúp mọi người tìm thấy động lực thay đổi của chính họ, thay vì bị người khác thuyết phục. Nó bắt đầu với thái độ khiêm tốn và tò mò, giúp người khác phá vỡ chu trình tự tin thái quá và nhìn thấy những khả năng mới.
  • Ví dụ về Arnaud Gagneur (Người thì thầm về vắc-xin): Arnaud Gagneur, một bác sĩ nhi khoa, đã áp dụng phương pháp này để nói chuyện với các bậc cha mẹ ngần ngại tiêm vắc-xin cho con cái. Anh không phán xét hay ra lệnh, mà lắng nghe những lo ngại của họ với sự đồng cảm và tôn trọng. Cách tiếp cận này đã giúp nhiều phụ huynh tự tìm thấy động lực để thay đổi suy nghĩ và tiêm phòng cho con.
  • Ví dụ về Betty Bigombe: Betty Bigombe, một chính trị gia người Uganda, đã dành hàng giờ lắng nghe những người dân bị di tản, cho phép họ bày tỏ sự bất bình và đề xuất giải pháp. Bằng cách lắng nghe một cách thấu cảm, bà đã xây dựng niềm tin và sự chủ động, giúp mở đường cho các cuộc đàm phán hòa bình với một lãnh chúa.

Tóm lại, bình thường hóa sự khó chịu là một sự thay đổi tư duy mạnh mẽ, chuyển đổi cách chúng ta nhìn nhận các tình huống không thoải mái. Bằng cách chấp nhận và thậm chí tìm thấy giá trị trong việc mắc lỗi, nghi ngờ bản thân, đối mặt với xung đột ý tưởng, và thể hiện sự dễ bị tổn thương, chúng ta mở ra cánh cửa cho sự học hỏi liên tục, sự phát triển cá nhân và tập thể, và khả năng thích nghi tốt hơn trong một thế giới không ngừng biến đổi. Điều này cho phép chúng ta tham gia vào chu trình “suy nghĩ lại” (rethinking cycle) một cách hiệu quả hơn.

Nguồn tham khảo: Think again — Adam Grant