Chịu đựng giày vò để trở nên vĩ đại

NVIDIA ĐÃ TẠO RA CUDA và mở đường cho kỷ nguyên điện toán đa năng trên GPU có rất nhiều điểm chung với công ty được thành lập tại một góc quán Denny’s vào năm 1993. Họ vẫn đề cao kỹ năng kỹ thuật và sự nỗ lực tối đa trên hết thảy. Họ vẫn đưa ra các quyết định chiến lược dài hạn thay vì cố gắng thổi phồng giá cổ phiếu trong ngắn hạn. Công ty vẫn vận hành với sự “hoang tưởng” cần thiết của một doanh nghiệp dẫn đầu trong một ngành công nghiệp đầy biến động, luôn cố gắng điều chỉnh hướng đi trước khi trượt dốc xuống sự lãng quên và lỗi thời. Và vị CEO vẫn trực tiếp điều hành công ty, tham gia sâu vào các quyết định sản phẩm, đàm phán bán hàng, quan hệ nhà đầu tư, và nhiều việc khác nữa.

Tuy nhiên, điều thay đổi chính là mối quan hệ giữa Jensen và nhân viên của ông. Nvidia năm 2010 không còn là một công ty khởi nghiệp với vài chục nhân sự, nơi ông có thể gặp gỡ trực tiếp bất kỳ ai bao lâu tùy thích, bất kể cấp bậc hay chức năng công việc của họ. Giờ đây, công ty có 5.700 nhân viên, và mặc dù nhiều người làm việc tại trụ sở chính ở Santa Clara, công ty cũng có các văn phòng vệ tinh trên khắp Bắc Mỹ, Châu Âu và Châu Á. Jensen đã học được rằng văn hóa doanh nghiệp có xu hướng suy thoái khi ngày càng nhiều người từ nhiều nơi gia nhập công ty, và một nền văn hóa suy thoái có thể làm tổn hại chất lượng sản phẩm—như bài học công ty đã nhận được với chiếc quạt “máy thổi lá” ồn ào trên dòng GeForce FX 5800 Ultra dựa trên kiến trúc NV30. Ông luôn cố gắng đưa ra phản hồi trực tiếp cho nhân viên nhiều nhất có thể khi công ty còn nhỏ, nhằm nhất quán củng cố các nguyên tắc của mình và đảm bảo mọi người đều hiểu rõ những gì được kỳ vọng ở họ. Nhưng tại một Nvidia mới và lớn hơn, ông nhận thấy rất khó để tiếp cận tất cả nhân viên một cách thường xuyên.

Jensen quyết định đưa ra những lời phê bình trực diện hơn cho nhân viên Nvidia trong các cuộc họp lớn, để nhiều người có thể học hỏi từ một sai lầm duy nhất.

“Tôi làm điều đó ngay tại chỗ. Tôi góp ý cho bạn trước mặt mọi người,” ông nói. “Phản hồi là học hỏi. Tại sao bạn lại là người duy nhất nên học điều này? Bạn đã tạo ra tình huống này do một sai lầm nào đó hoặc sự ngớ ngẩn mà bạn tự chuốc lấy. Tất cả chúng ta đều nên học hỏi từ cơ hội đó.”

Jensen thể hiện sự thẳng thắn và thiếu kiên nhẫn đặc trưng của mình trong mọi hoàn cảnh. Ông thường mắng mỏ nhân viên suốt 15 phút liền, bất kể địa điểm. “Ông ấy làm thế suốt. Thậm chí không chỉ ở các cuộc họp toàn công ty. Nó diễn ra trong các cuộc họp nhỏ hơn hoặc họp thống nhất chiến lược,” một cựu giám đốc điều hành Nvidia cho biết. “Ông ấy không thể bỏ qua chuyện đó. Ông ấy cứ phải làm cho nó mang tính trừng phạt một chút.”

Một ví dụ nổi tiếng đã xảy ra khi Nvidia thực hiện một trong những bước đi đầu tiên vào thị trường điện thoại di động và máy tính bảng với chip Tegra 3. Tại một cuộc họp toàn thể công ty năm 2011, Jensen đã yêu cầu người quay phim liên tục zoom vào giám đốc dự án Tegra 3, một người tên Mike Rayfield, khi Jensen đưa ra nhận xét cho ông ấy. Trong khi mọi người dưới khán đài nhìn rõ khuôn mặt của Rayfield, Jensen bắt đầu “tấn công” ông.

“Mike,” ông nói, “anh cần phải hoàn thành Tegra. Anh phải tape-out (hoàn tất thiết kế để sản xuất) con chip Tegra này. Mọi người, đây là ví dụ về cách không nên làm khi điều hành doanh nghiệp.”

“Đó là điều xấu hổ, nhục nhã nhất mà tôi từng thấy,” một cựu nhân viên Nvidia khác cho biết. Khi được hỏi về sự cố này, Rayfield sau đó đã nói trong một email: “Đó không phải là trận ‘lên bờ xuống ruộng’ duy nhất tôi nhận [từ Jensen],” kèm theo một biểu tượng mặt cười ở cuối bình luận. Chưa đầy một năm sau khi chip Tegra ra mắt—chậm tiến độ gần tám tháng—ông rời Nvidia. Ông không bị đuổi; ông tự nguyện từ chức.

Cách tiếp cận đôi khi gay gắt của Jensen là một sự lựa chọn có chủ đích. Ông biết rằng mọi người chắc chắn sẽ thất bại, đặc biệt là trong một ngành công nghiệp áp lực cao.

Ông muốn trao cho nhân viên nhiều cơ hội hơn để chứng tỏ bản thân, tin rằng trong mọi trường hợp, họ thường chỉ cần một hoặc hai khoảnh khắc giác ngộ là có thể tự giải quyết vấn đề của mình.

“Tôi không thích từ bỏ con người,” ông nói. “Tôi thà rèn luyện họ để họ trở nên vĩ đại.”

Phương pháp này không nhằm mục đích khoe khoang rằng ông thông minh hơn nhân viên của mình bao nhiêu. Thay vào đó, ông xem nó như một sự bảo vệ chống lại sự tự mãn. Thời gian của Jensen, và thời gian của nhân viên, tốt nhất nên được dành để giải quyết vấn đề tiếp theo. Lời khen ngợi là sự xao nhãng. Và tội lỗi chết người nhất là nhìn lại những thành tựu trong quá khứ như thể chúng sẽ bảo vệ bạn khỏi những mối đe dọa trong tương lai.

Cựu giám đốc kinh doanh và tiếp thị Dan Vivoli nhớ lại việc nhận được một cuộc điện thoại từ Jensen khi ông đang lái xe đến văn phòng, một ngày sau khi Nvidia tổ chức sự kiện tiếp thị cho GeForce 256. Vivoli rất tự hào về công việc mà đội ngũ của mình đã làm.

“Buổi ra mắt thế nào?” Jensen hỏi. Vivoli huyên thuyên suốt năm phút về mọi phần của sự kiện mà ông tin là thành công. “Ừ-hử, ừ-hử, ừ-hử,” Jensen đáp. Vivoli ngừng nói và Jensen hỏi: “Anh có thể làm gì tốt hơn không?”

“Đó là tất cả những gì ông ấy nói. Không có lời khen ngợi nào kiểu ‘làm tốt lắm’. Không có gì cả. Bạn nghĩ mình làm tốt thế nào không quan trọng,” Vivoli nói. “Tự hào cũng được thôi, nhưng điều quan trọng nhất là cố gắng cải thiện.”

Jensen dường như cũng không hề bớt khắt khe với chính bản thân mình. Một giám đốc kinh doanh tên là Anthony Medeiros nhớ lại một cuộc họp nơi Jensen tiết lộ một thói quen, nếu không muốn nói là một sự thực hành tích cực, về việc tự phê bình.

“Tôi sẽ không bao giờ quên điều này. Chúng tôi đã làm rất tuyệt vời. Chúng tôi vừa có một quý bùng nổ doanh số. Sau đó, trong cuộc họp đánh giá hàng quý, Jensen đứng dậy trước mặt chúng tôi.”

Những lời đầu tiên thốt ra từ miệng Jensen là: “Mỗi sáng tôi đều nhìn vào gương và nói, ‘Mày tệ thật đấy’.”

Medeiros đã bị sốc khi một người thành công hiển nhiên như vậy vẫn có thể suy nghĩ theo cách đó. Nhưng dù tốt hay xấu, đó chính là cách tiếp cận mà Jensen muốn mọi người khác tại Nvidia áp dụng cho bản thân và công việc của họ. Hãy làm tốt việc của mình. Đừng quá tự hào về quá khứ. Hãy tập trung vào tương lai.

SỰ ƯA THÍCH CÁCH TIẾP CẬN TRỰC TIẾP CỦA JENSEN cũng định hình nên cấu trúc doanh nghiệp của Nvidia khi công ty phát triển. Thời gian đầu, Nvidia suýt chút nữa tự đẩy mình đến chỗ phá sản vì thiếu sự thống nhất nội bộ. Chiến lược cho một con chip không khớp với những gì thị trường mong muốn, như trường hợp NV1. Hoặc một con chip xuất sắc bị kìm hãm bởi khâu thực thi yếu kém ở phía sản xuất, như trường hợp RIVA 128. Hoặc một tranh chấp với đối tác quan trọng tạo ra hàng loạt vấn đề kỹ thuật, cuối cùng giết chết cả một dòng chip—câu chuyện của NV30. Trong cả ba trường hợp, Jensen không đổ lỗi thất bại cho các yếu tố bên ngoài mà quy trách nhiệm hoàn toàn cho Nvidia và sự bất lực trong việc tự vượt qua những rào cản do chính mình tạo ra. “Khi chúng tôi còn là một công ty nhỏ,” ông nói, “chúng tôi đã rất quan liêu và đầy rẫy sự đấu đá chính trị.”

Qua thời gian, Jensen suy nghĩ về cách ông sẽ tạo ra một tổ chức lý tưởng từ con số không. Ông nhận ra mình sẽ chọn một cấu trúc phẳng hơn nhiều, để nhân viên có thể hành động độc lập hơn. Ông cũng thấy rằng cấu trúc phẳng sẽ loại bỏ những nhân viên kém hiệu quả, những người không quen tự tư duy và hành động mà không cần ai chỉ việc. “Tôi muốn tạo ra một công ty thu hút những con người tuyệt vời một cách tự nhiên,” ông nói.

Jensen tin rằng mô hình kim tự tháp doanh nghiệp truyền thống, với ban điều hành ở trên đỉnh, nhiều lớp quản lý cấp trung ở giữa, và nền tảng là nhân viên thừa hành ở dưới đáy, là đi ngược lại với việc nuôi dưỡng sự xuất sắc. Thay vì hình kim tự tháp, ông sẽ tái cấu trúc Nvidia thành một thứ trông giống như một ngăn xếp máy tính (computer stack), hoặc một hình trụ ngắn.

“Lớp đầu tiên là những nhân sự cấp cao. Bạn sẽ nghĩ rằng họ cần ít sự quản lý nhất,” Jensen nói. “Họ biết họ đang làm gì. Họ là chuyên gia trong lĩnh vực của mình.” Ông không muốn dành thời gian để huấn luyện sự nghiệp—bởi vì đa số họ đã đạt đến đỉnh cao sự nghiệp rồi. Kết quả là, ông hiếm khi tổ chức các cuộc họp một-một (1-on-1) với các cấp dưới trực tiếp, ít nhất là khi bàn về những chủ đề mở như vậy. Thay vào đó, ông tập trung cung cấp thông tin tổng hợp từ khắp tổ chức cho họ cùng lúc, cũng như đưa ra các chỉ đạo chiến lược của riêng mình. Điều này đảm bảo mọi bộ phận của doanh nghiệp đều đồng bộ và cho phép Jensen quản lý nhiều giám đốc điều hành hơn theo cách thực sự tạo ra giá trị.

Cấu trúc hiện tại của Nvidia tương phản với hầu hết các công ty Mỹ, nơi CEO chỉ có một vài cấp dưới báo cáo trực tiếp. Vào những năm 2010, Jensen có 40 giám đốc điều hành trong đội ngũ lãnh đạo của mình, hay còn gọi là “e-staff”, mỗi người đều báo cáo trực tiếp cho ông. Ngày nay con số đó là hơn 60. Ông kiên quyết từ chối thay đổi triết lý quản lý của mình, ngay cả khi, ví dụ như có thành viên hội đồng quản trị mới gia nhập Nvidia và khuyên ông thuê một Giám đốc Vận hành (COO) để giảm bớt gánh nặng hành chính.

“Không, cảm ơn,” ông luôn trả lời. “Đây là cách tuyệt vời để đảm bảo mọi người đều biết chuyện gì đang diễn ra,” ông nói thêm, ám chỉ đến việc giao tiếp trực tiếp của mình với phần lớn phần còn lại của công ty.

Số lượng lớn các giám đốc điều hành trong các cuộc họp e-staff đã nuôi dưỡng một văn hóa minh bạch và chia sẻ kiến thức. Bởi vì không có nhiều cấp bậc giữa e-staff và nhân viên thấp nhất công ty, mọi người trong tổ chức đều có thể hỗ trợ giải quyết vấn đề và chuẩn bị trước cho các sự cố tiềm ẩn.

Oliver Baltuch, một cựu giám đốc tiếp thị, đã rất ấn tượng bởi sự phản hồi nhanh chóng của các đồng nghiệp tại Nvidia so với những công ty cũ của ông. “Sự khác biệt lớn nhất là bạn chỉ cần nhờ ai đó một lần để hoàn thành việc gì đó. Nó cứ thế được hoàn thành,” ông nói. “Bạn không bao giờ phải hỏi lại lần thứ hai.”

Andy Keane, cựu tổng giám đốc mảng kinh doanh trung tâm dữ liệu của Nvidia, nhớ lại lúc Jensen giải thích cấu trúc truyền thống của các đối thủ cạnh tranh chính trên bảng trắng, một cấu trúc mà ông gọi là “những chữ V lộn ngược”. Đó là cách hầu hết các công ty được xây dựng. “Bạn trở thành quản lý và bạn xây dựng chữ V lộn ngược của mình. Bạn bảo vệ nó. Sau đó bạn trở thành phó chủ tịch và bạn có thêm nhiều chữ V lộn ngược của những người dưới quyền bạn,” Jensen nói.

Keane nói rằng ở các công ty khác, việc nói chuyện với các giám đốc cấp cao hơn quản lý trực tiếp của bạn một hoặc hai cấp thường bị coi là điều tối kỵ. “Không ai thích điều đó cả. Thật điên rồ, phải không?” ông nói. “Nvidia chưa bao giờ như thế.” Bản thân Keane nói chuyện với quản lý trực tiếp của mình một hoặc hai lần một tháng nhưng lại nói chuyện với Jensen hai đến ba lần một tuần. “Jensen đã tạo ra một công ty mà ông ấy có thể quản lý trực tiếp,” ông nói. “Có một sự khác biệt văn hóa to lớn giữa Nvidia và các công ty khác.”

Keane cũng ngạc nhiên trước sự cởi mở tuyệt đối mà ông thấy ở Nvidia. Ông gia nhập ở cấp tổng quản lý và được phép tham dự mọi cuộc họp hội đồng quản trị cũng như các sự kiện hội đồng quản trị bên ngoài công ty (off-site). Trong khi một CEO điển hình sẽ chỉ có tám hoặc chín người trong phòng cho các cuộc họp điều hành lớn, Jensen lại có một phòng chật kín người. “Mọi người đều có thể nghe những gì ông ấy nói với đội ngũ điều hành,” Keane nói. “Điều đó giữ cho mọi người đồng bộ với nhau.”

Khi có thông tin quan trọng cần chia sẻ hoặc sắp có thay đổi về hướng đi kinh doanh, Jensen nói rằng ông thông báo cho tất cả mọi người tại Nvidia cùng một lúc và yêu cầu phản hồi. “Hóa ra bằng việc có nhiều cấp dưới báo cáo trực tiếp, không họp một-một, [chúng tôi] đã làm cho bộ máy công ty phẳng hơn, thông tin truyền đi nhanh chóng, nhân viên được trao quyền,” Jensen nói. “Thuật toán đó đã được thiết kế rất tốt.”

NHIỀU TẬP ĐOÀN LỚN ĐƯỢC CHIA THÀNH các đơn vị kinh doanh do các giám đốc điều hành cạnh tranh với nhau quản lý. Các đơn vị này bị trói buộc vào các kế hoạch chiến lược dài hạn và phải đấu đá lẫn nhau để giành nguồn lực. Kết quả là, hầu hết các tổ chức có xu hướng di chuyển chậm chạp. Tồn tại sự thiếu quyết đoán. Các dự án lớn bị mắc kẹt khi chờ đợi sự phê duyệt từ nhiều bên liên quan và các cấp bậc trên toàn công ty. Bất kỳ người ra quyết định nào cũng có thể đơn phương làm chậm mọi thứ bằng cách chơi trò chính trị nội bộ. Khi mọi việc diễn ra không suôn sẻ, các công ty phải cắt giảm nhân sự để đạt mục tiêu ngân sách, ngay cả khi những nhân viên đó là những người làm việc xuất sắc. Tất cả những điều này góp phần tạo ra tư duy ngắn hạn và tình trạng găm giữ thông tin ở cấp độ công ty. Thay vì định hình công ty thành một đội ngũ gắn kết, thống nhất, cấu trúc doanh nghiệp thông thường tạo ra kiểu môi trường độc hại đẩy những người giỏi ra đi.

Như Jensen đã nói, “bạn muốn một công ty lớn ở mức cần thiết để hoàn thành tốt công việc, nhưng phải nhỏ nhất có thể,” và không bị sa lầy bởi sự quản lý quá mức và các quy trình rườm rà.

Để đạt được điều đó, ông quyết định thay vì dựa vào tầng lớp quản lý chuyên nghiệp cố định, những người mà công việc duy nhất là phụ trách mọi việc, ông sẽ tạo ra một hệ thống linh hoạt hơn nhiều, định hướng Nvidia xoay quanh các mục tiêu kinh doanh của mình. Và ngay cả khi có tầm nhìn dài hạn, ông vẫn loại bỏ hoạt động lập kế hoạch chiến lược dài hạn, thứ sẽ buộc công ty phải bám lấy một con đường cụ thể ngay cả khi có lý do để đi chệch khỏi nó.

“Chiến lược không phải là lời nói. Chiến lược là hành động,” ông nói. “Chúng tôi không thực hiện hệ thống lập kế hoạch định kỳ. Lý do là vì thế giới là một thực thể sống động, biết thở. Chúng tôi chỉ lập kế hoạch liên tục. Không có kế hoạch 5 năm nào cả.”

Ông bắt đầu nói với nhân viên rằng ông chủ tối cao của họ chính là sứ mệnh. Ý tưởng là đưa ra quyết định vì lợi ích của khách hàng, chứ không phải để thúc đẩy sự nghiệp của người điều hành cấp trên. “Khái niệm ‘sứ mệnh là ông chủ’ rất có ý nghĩa bởi vì suy cho cùng, chúng ta ở đây để hiện thực hóa một sứ mệnh cụ thể, chứ không phải để phục vụ một tổ chức nào đó,” Jensen nói. “Nó khiến mọi người suy nghĩ về công việc chứ không phải về tổ chức. Về công việc, chứ không phải về tôn ti trật tự.”

Theo triết lý “sứ mệnh là ông chủ”, Jensen sẽ bắt đầu mọi dự án mới bằng việc chỉ định một người lãnh đạo, hay một “Cơ Trưởng” (Pilot in Command – PIC), người sẽ báo cáo trực tiếp cho Jensen. Ông nhận thấy điều này tạo ra trách nhiệm giải trình cao hơn nhiều—và động lực lớn hơn nhiều để làm tốt công việc—so với cấu trúc phòng ban tiêu chuẩn.

“Chúng tôi luôn có một PIC cho mọi dự án. Bất cứ khi nào Jensen nói về bất kỳ dự án hay kết quả bàn giao nào, ông ấy luôn muốn biết tên người chịu trách nhiệm. Không ai có thể trốn sau câu nói ‘nhóm này nhóm kia đang làm việc đó’,” cựu giám đốc tài chính Simona Jankowski cho biết. “Mọi thứ đều phải gắn với một cái tên vì bạn phải biết ai là PIC, ai là người chịu trách nhiệm.”

Đổi lại mức độ trách nhiệm đó, các PIC được trao trọng lượng từ uy quyền của Jensen và nhận được sự hỗ trợ ưu tiên trên toàn tổ chức. Sau khi Jensen tổ chức nhân viên Nvidia thành các nhóm tập trung theo chức năng—bán hàng, kỹ thuật, vận hành, v.v.—họ được coi là một nguồn nhân tài chung và không bị chia tách bởi các đơn vị kinh doanh hay phòng ban. Điều này cho phép những người có kỹ năng phù hợp được phân công vào các dự án trên cơ sở tùy chỉnh theo nhu cầu. Nó cũng giúp giảm thiểu phần nào sự bất an về việc làm luôn thường trực vốn ám ảnh các doanh nghiệp Mỹ.

“Nvidia không liên tục sa thải rồi tuyển lại người,” Jay Puri, người đứng đầu bộ phận hoạt động hiện trường toàn cầu, cho biết. “Chúng tôi tận dụng những người mình đang có và có thể chuyển hướng họ sang một sứ mệnh mới.” Các quản lý tại Nvidia được huấn luyện để không có tính cát cứ lãnh thổ hay cảm thấy như họ “sở hữu” nhân viên của mình và thay vào đó làm quen với việc nhân viên di chuyển giữa các nhóm nhiệm vụ. Thực tiễn này đã loại bỏ một trong những nguồn ma sát chính tại các công ty lớn.

“Các quản lý không cảm thấy mình có quyền lực nhờ sở hữu các đội nhóm lớn,” Puri tiếp tục. “Bạn có quyền lực tại Nvidia bằng cách thực hiện những công việc tuyệt vời.”

Jensen nhận thấy những thay đổi này làm cho Nvidia nhanh hơn và hiệu quả hơn nhiều. Các quyết định có thể được đưa ra nhanh chóng, vì nhân viên được trao quyền đóng góp vào mọi quyết định, bất kể cấp bậc. Các tranh luận được định đoạt dựa trên chất lượng thông tin, dữ liệu và năng lực—chứ không phải dựa trên nhu cầu thăng chức hay nhận thưởng của một lãnh đạo, hay khả năng của lãnh đạo đó trong việc gây áp lực buộc người khác phải hùa theo mình.

Quan trọng nhất, cấu trúc phẳng đã giải phóng Jensen để ông dành thời gian quý báu giải thích lý do đằng sau các quyết định của mình tại các cuộc họp thay vì phân xử các cuộc chiến tranh giành lãnh địa. Ông không chỉ coi sự bằng phẳng là chìa khóa cho sự thống nhất chiến lược của Nvidia, giữ cho mọi người tập trung vào sứ mệnh; ông còn coi đó là cơ hội để phát triển các nhân viên cấp dưới bằng cách chỉ cho họ thấy một lãnh đạo cấp cao nên tư duy thấu đáo về một vấn đề như thế nào. “Để tôi lập luận qua vấn đề này. Để tôi giải thích tại sao tôi làm thế,” Jensen nói. “Làm thế nào để chúng ta so sánh và đối chiếu những ý tưởng này? Quá trình quản lý đó thực sự trao quyền.”

Tất nhiên, việc nhân viên thường xuyên tiếp xúc với Jensen và quy trình ra quyết định của ông bao gồm cả những màn khiển trách công khai của ông đối với các giám đốc điều hành và PIC. Ông biện minh cho những khoảnh khắc có thể gây đau đớn đó là một lợi ích về hiệu quả cho công ty: việc đưa ra phản hồi riêng tư một-một sau cánh cửa đóng kín sẽ làm chậm ông và công ty lại do phải sắp xếp các cuộc họp riêng biệt, đồng thời nó cũng tước đi cơ hội học hỏi của các nhân viên cấp dưới.

“Tôi không gọi riêng ai ra một chỗ cả,” ông nói. “Chúng tôi không tối ưu hóa việc giữ thể diện cho ai đó. Chúng tôi tối ưu hóa việc công ty học hỏi từ những sai lầm của chúng ta. Nếu một nhà lãnh đạo không thể chịu được chút xấu hổ nhẹ nhàng, họ có thể đến nói chuyện với tôi. Nhưng chuyện đó chưa bao giờ xảy ra.”

KHÔNG PHẢI MỌI THỨ ĐỀU CÓ THỂ ĐƯỢC TRUYỀN TẢI trong các cuộc họp. Với một tổ chức lớn và phân tán như vậy, Jensen cần tìm cách để theo dõi những gì đang diễn ra bên trong Nvidia nhằm đảm bảo mọi người đều có những ưu tiên đúng đắn. Tại các công ty khác, một giám đốc điều hành sẽ dựa vào bản cập nhật tình hình chính thức từ cấp dưới. Nhưng ban quản lý Nvidia tin rằng các báo cáo tình hình chính thức thường chứa đựng những thông tin đã được “tẩy trắng” kỹ lưỡng đến mức vô dụng. Bất cứ điều gì có mùi tranh cãi—các vấn đề hiện tại, những rào cản dự kiến, vấn đề nhân sự—sẽ bị loại bỏ để vẽ nên một bức tranh hài hòa, vui vẻ cho cấp trên.

Vì vậy, Jensen yêu cầu nhân viên ở mọi cấp độ của tổ chức gửi một email cho nhóm trực tiếp của họ và cho các giám đốc điều hành, nêu chi tiết năm điều hàng đầu (Top 5) mà họ đang thực hiện và những gì họ quan sát được gần đây trên thị trường, bao gồm nỗi đau của khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các phát triển công nghệ và khả năng chậm trễ dự án. “Một email Top 5 lý tưởng là năm gạch đầu dòng, trong đó từ đầu tiên là một từ chỉ hành động. Nó phải là những từ như hoàn tất, xây dựng, hoặc đảm bảo,” nhân viên kỳ cựu Robert Csongor cho biết.

Để dễ dàng lọc các email này, Jensen yêu cầu mỗi bộ phận gắn thẻ (tag) chúng theo chủ đề trên dòng tiêu đề: nhà cung cấp dịch vụ đám mây, OEM, chăm sóc sức khỏe, hoặc bán lẻ. Bằng cách đó, nếu ông muốn xem tất cả các email gần đây về, ví dụ, các tài khoản hyperscaler (quy mô lớn), ông có thể dễ dàng tìm thấy chúng thông qua tìm kiếm từ khóa.

Các email “Top 5” đã trở thành một kênh phản hồi quan trọng cho Jensen. Chúng cho phép ông nắm bắt trước những thay đổi trên thị trường vốn đã rõ ràng với các nhân viên cấp thấp nhưng chưa đến tai ông hoặc đội ngũ điều hành e-staff. “Tôi đang tìm cách phát hiện những tín hiệu yếu,” ông thường nói với nhân viên khi được hỏi tại sao ông thích quy trình Top 5. “Rất dễ để nhận ra các tín hiệu mạnh, nhưng tôi muốn chặn bắt chúng ngay khi chúng còn yếu.” Với đội ngũ e-staff của mình, ông nói thẳng thắn hơn một chút.

“Đừng hiểu sai ý tôi, nhưng các anh có thể không đủ năng lực tư duy hoặc phương tiện cần thiết để phát hiện ra điều gì đó mà tôi cho là khá quan trọng.”

Mỗi ngày, ông đọc khoảng một trăm email Top 5 để có cái nhìn nhanh về những gì đang xảy ra trong công ty. Vào các ngày Chủ nhật, ông dành một khoảng thời gian dài hơn cho Top 5, thường đi kèm với một ly rượu whisky mạch nha đơn Highland Park yêu thích của mình. Đó là điều ông làm để giải trí: “Tôi uống một chút rượu scotch, và tôi xử lý email.”

Email Top 5 trở thành nguồn cung cấp những hiểu biết mới về thị trường. Khi Jensen quan tâm đến một thị trường mới, ông sử dụng các email này để định hình tư duy chiến lược của mình gần như theo thời gian thực. Ví dụ, sau khi đọc một số email Top 5 từ nhân viên thảo luận về các xu hướng học máy (machine-learning), Jensen quyết định rằng công ty đang không di chuyển đủ nhanh để tận dụng thị trường đó. “Tôi cứ nhìn thấy điều này mãi. Tôi không nghĩ chúng ta đã đầu tư đủ vào kỹ thuật gọi là RAPIDS này,” cựu giám đốc điều hành Michael Douglas nhớ lại. Jensen lập tức chỉ đạo nhân viên bổ sung thêm kỹ sư phần mềm vào việc phát triển thư viện RAPIDS CUDA, thứ đã trở thành một nguồn lực quan trọng để tăng tốc các khối lượng công việc khoa học dữ liệu và học máy trên GPU.

Dưới sự thúc đẩy của Jensen, văn hóa email của Nvidia đã và vẫn đang diễn ra không ngừng nghỉ. “Một điều tôi học được khá nhanh là nếu bạn nhận được email từ ông ấy, bạn phải hành động ngay,” Douglas nói. “Không có gì được để lại. Không có gì được để cho mưng mủ. Bạn trả lời và bắt tay vào làm,” cựu giám đốc nhân sự John McSorley cho biết. Jensen thường trả lời email trong vòng vài phút sau khi nhận được và muốn nhận được phản hồi từ nhân viên trong vòng tối đa hai mươi bốn giờ. Các phản hồi phải thấu đáo và được hỗ trợ bởi dữ liệu cứng. Những câu trả lời không đạt tiêu chuẩn cao của ông sẽ nhận được phản hồi mỉa mai điển hình: “Ồ, thế à?”

Do phản ứng nhanh như chớp của Jensen, nhân viên đã học cách căn thời gian gửi email Top 5 một cách chiến lược. “Bạn luôn phải lo lắng nếu gửi nó vào tối thứ Sáu vì Jensen sẽ trả lời bạn vào đêm muộn thứ Sáu,” một cựu nhân viên cho biết. “Nó sẽ phá hỏng cuối tuần của bạn.” Kết quả là, hầu hết nhân viên gửi Top 5 vào đêm muộn Chủ nhật, khoảng thời gian Jensen đang ngồi vào văn phòng tại nhà với ly rượu scotch trên tay. Sau đó, họ có thể bắt đầu thực hiện các chỉ thị của ông vào đầu tuần làm việc.

Cựu giám đốc liên minh khoa học đời sống Mark Berger đã vô tình kích hoạt tất cả những điều Jensen ghét nhất liên quan đến email Top 5 khi anh gửi một trong những email đầu tiên của mình, cố gắng dự báo doanh số GPU trong thị trường của mình. Jensen cho rằng Nvidia chưa đạt được tiến bộ đầy đủ trong lĩnh vực khoa học đời sống và giờ đây nhận thấy sự thiếu chặt chẽ trong phân tích của Berger. Vị giám đốc điều hành hỏi anh ta liệu đã chịu khó nói chuyện với giáo sư nghiên cứu Ross Walker, người đã xây dựng một phòng thí nghiệm cho các nhà khoa học tại Trung tâm Siêu máy tính San Diego thuộc Đại học UC San Diego hay chưa.

Berger thừa nhận anh chưa tham khảo ý kiến của Walker, vì tin rằng vị học giả này sẽ không biết chi tiết về cách GPU được sử dụng trong các phòng thí nghiệm nghiên cứu. Jensen đã trút một trận lôi đình và thách thức Berger tìm cách thu thập thêm thông tin.

Trải nghiệm này làm Berger run sợ—và khiến anh trở thành một nhân viên tốt hơn. “Có một điều với Jensen là bạn không được chém gió (bullshit) với ông ấy,” anh nhớ lại nhiều năm sau. “Bạn chém gió với ông ấy và uy tín của bạn coi như chết. Câu trả lời thích hợp là: ‘Tôi không biết, Jensen, nhưng tôi sẽ tìm hiểu’.”

Sau khi bị chỉnh đốn, Berger liên lạc với Walker ngay lập tức. Hai người đàn ông đã thiết kế một cuộc khảo sát cho các học giả khoa học đời sống khác, những người đã làm việc với GPU. Cuộc khảo sát mất ba mươi phút để hoàn thành, nhưng Berger khuyến khích các nhà khoa học thực hiện bằng cách cung cấp cho họ một vé tham gia rút thăm trúng thưởng một chiếc GPU chơi game. Berger và Walker đã nhận được phản hồi toàn diện từ 350 nhà khoa học về phần mềm họ đã cài đặt, quy mô các dự án mô hình hóa, các tính năng họ muốn từ Nvidia và nền tảng chuyên môn của họ. Đó là một kho dữ liệu quý giá, và khi Berger trình bày nó trong một cuộc họp tiếp theo, Jensen cuối cùng cũng hài lòng rằng anh đã thực hiện thẩm định kỹ lưỡng (due diligence) về thị trường của mình.

JENSEN LUÔN CỐ GẮNG đạt được điều gần gũi nhất có thể với “sự hòa nhập tâm trí của người Vulcan” (Vulcan mind meld) trong phim Star Trek—sự hợp nhất hoàn toàn tâm trí của nhân viên với tâm trí của chính ông. Như chúng ta đã thấy trong phần Giới thiệu, có lẽ công cụ yêu thích của ông để cho phần còn lại của công ty thấy quá trình tư duy của mình là chiếc bảng trắng (whiteboard).

Sự ưa thích dùng bảng trắng của Jensen đi ngược lại cách mà phần còn lại của giới doanh nghiệp Mỹ giao tiếp—thông qua các bài thuyết trình PowerPoint, nơi một diễn giả trình bày một loạt các slide chứa thông tin thường được khán giả chấp nhận theo giá trị bề mặt. Ông luôn ghét sự tĩnh lặng của các cuộc họp như vậy, với rất ít cơ hội để làm việc cùng nhau hoặc thảo luận sâu về các chủ đề.

Tại bảng trắng, Jensen sẽ phác thảo cách tổ chức một thị trường cụ thể, cách tăng tốc độ tăng trưởng của một sản phẩm cụ thể, và các ngăn xếp kỹ thuật (tech stacks) phần mềm hoặc phần cứng liên quan đến một trường hợp cụ thể. Việc dùng bảng trắng của ông tạo ra một loại cuộc họp đặc thù, một cuộc họp dành riêng để giải quyết vấn đề, chứ không phải để xem xét những việc đã hoàn thành. “Khi Jensen bước vào một cuộc họp, ông ấy muốn ưu tiên xem đâu là những vấn đề quan trọng, sau đó bắt đầu với vấn đề hàng đầu và nỗ lực giải quyết vấn đề đó,” Jay Puri nói.

Không giống như email Top 5, việc sử dụng bảng trắng đã là một thông lệ phổ biến tại Nvidia ngay từ đầu. Công ty đã thiết kế hai tòa nhà trụ sở chính hiện tại, Endeavor và Voyager, được xây dựng lần lượt vào năm 2017 và 2022, để khuyến khích sự cộng tác. Mỗi tòa nhà đều có không gian làm việc hoàn toàn mở và những tấm bảng trắng phủ kín tường trong hàng chục phòng họp. Nhân viên ở mọi cấp độ được kỳ vọng sẽ sử dụng những tấm bảng trắng đó nhiều nhất có thể.

Ví dụ, mỗi quý, Jensen triệu tập một cuộc họp với vài trăm nhà lãnh đạo của Nvidia trong một phòng hội nghị lớn. Mỗi tổng giám đốc phải đứng trước phòng và thảo luận về công việc kinh doanh của mình. Các tổng giám đốc được yêu cầu sử dụng bảng trắng để trình bày câu chuyện kinh doanh, giải thích những gì họ làm và đối mặt với những thách thức đối với các giả định cơ bản của họ. Jensen ngồi ở hàng ghế đầu, cạnh một số giám đốc điều hành cấp cao khác, và đặt những câu hỏi chi tiết cho người đứng ở bảng trắng—những câu hỏi thường đòi hỏi phải diễn giải thêm trên bảng.

“Đó thực sự không phải là một buổi đánh giá kinh doanh, mà là một thứ gì đó hướng tới tương lai,” Andy Keane nhớ lại. Jensen xem kết quả hàng quý là bảng điểm cuối cùng của các quyết định đã được đưa ra và thực hiện từ nhiều tháng hoặc nhiều năm trước. Ông muốn mọi người liên tục suy ngẫm về việc làm thế nào họ có thể đưa ra quyết định tốt hơn vào lúc đó, và cách họ sẽ sử dụng những bài học đó để đưa ra quyết định tốt hơn ngay bây giờ và trong tương lai—đặc biệt là khi phân bổ nguồn lực và quyết định chiến lược. Ngay cả khi các con số đều tốt, ông vẫn muốn mọi người duy trì sự xông xáo. “Luôn luôn là về việc làm thế nào để làm tốt hơn. Luôn có sự thúc đẩy, thúc đẩy, thúc đẩy liên tục này,” Keane nói.

Quy trình bảng trắng giúp các giám đốc điều hành chắt lọc những gì cốt yếu. Tất cả họ đều bắt đầu với một tấm bảng trống; họ phải quên đi quá khứ và tập trung vào những gì quan trọng ngay lúc này. “Mọi cuộc họp đều xoay quanh cái bảng trắng,” cựu giám đốc điều hành Nvidia David Ragones nói. “Đó là sự trao đổi qua lại. Trong khi bạn đang viết bảng, ông ấy sẽ nhảy lên một cái bảng khác và viết suy nghĩ của mình lên đó. Ông ấy muốn thấy sự hiểu biết của bạn và cách bạn tư duy qua các vấn đề, sau đó phát triển tư duy của riêng ông ấy.”

Khi kết thúc cuộc họp, Jensen sẽ tóm tắt những ý tưởng mới mà nhóm đã phát triển trên bảng trắng. Bằng cách đó, ông có thể đảm bảo rằng sẽ không có sự hiểu lầm nào về phương hướng hoặc trách nhiệm.

Cấp dưới của ông nhận thấy rằng ông mong đợi họ sẵn sàng dùng bảng trắng, ngay cả khi đang đi công tác. Bất cứ khi nào Michael Douglas đi công tác cùng Jensen, ông phải đảm bảo có một tấm bảng trắng lớn tại mỗi điểm đến—ngay cả khi ông phải sắp xếp thuê hoặc mua một cái tại chỗ. “Nếu phải cần đến năm người khiêng cái bảng đó vào, thì đó mới là kích thước phù hợp,” Douglas nói. “Ông ấy cần tất cả diện tích bảng trắng đó.”

Bên cạnh rượu scotch hảo hạng, một trong số ít những thứ xa xỉ mà Jensen đam mê là thương hiệu bút viết bảng ưa thích của ông. Ông nhất quyết đòi loại bút dạ đầu vát (chisel-tip), rộng 12 mm chỉ được bán ở Đài Loan. Ông muốn nhân viên ngồi ở phía sau cũng có thể nhìn thấy chữ viết và sơ đồ của mình. Nhân viên Nvidia phải luôn giữ sẵn một kho dự trữ các loại bút này mọi lúc.

Jensen tỏ ra thản nhiên về sự phổ biến của văn hóa bảng trắng tại Nvidia, gần như coi đó là một lựa chọn dự phòng. “Chúng tôi phải dùng bảng trắng vì tôi không có máy chiếu. Tôi không có TV và tôi không thích slide, nên chúng tôi cứ nói chuyện và vẽ thôi,” ông nói và nhún vai.

Nhưng ý nghĩa của nó sâu xa hơn thế nhiều. Bảng trắng buộc mọi người phải vừa chặt chẽ vừa minh bạch. Nó đòi hỏi họ phải bắt đầu lại từ đầu mỗi khi bước lên bảng, và do đó phải trình bày suy nghĩ của mình một cách thấu đáo và rõ ràng nhất có thể. Sẽ lộ ra ngay lập tức khi ai đó chưa suy nghĩ thấu đáo hoặc dựa logic của họ vào những giả định sai lầm, không giống như với một bộ slide trình chiếu, nơi bạn có thể giấu những suy nghĩ chưa hoàn thiện trong các định dạng đẹp mắt và văn bản gây hiểu lầm. Tại bảng trắng, không có nơi nào để trốn. Và khi bạn hoàn thành, bất kể suy nghĩ của bạn xuất sắc đến đâu, bạn luôn phải xóa chúng đi và bắt đầu lại từ đầu.

NVIDIA ĐÃ TRỞ THÀNH MỘT CÔNG TY TRƯỞNG THÀNH không phải nhờ quy mô doanh thu, sự tinh chỉnh cấu trúc nội bộ, hay trí tuệ tập thể của nhân viên. Thay vào đó, nó trở nên trưởng thành khi Jensen học được cách nhất quán hướng tổ chức tránh xa khỏi sự rối loạn chức năng và lộn xộn của chính trị nội bộ. Thông qua các cơ chế như phản hồi công khai trực tiếp, email Top 5, và yêu cầu trình bày ý tưởng trên bảng trắng thay vì PowerPoint tĩnh, Nvidia trang bị cho lực lượng lao động của mình những vũ khí mạnh mẽ trong cuộc đấu tranh liên tục vì sự chính xác và chặt chẽ, chống lại tư duy tập thể (groupthink) và sức ỳ. Chính những nguyên tắc vận hành này đã cho phép Nvidia di chuyển nhanh chóng để tận dụng các cơ hội mới.

Nếu Nvidia không tiến hóa từ hình thức ban đầu, truyền thống hơn, họ đã không phát minh ra GPU hay thiết kế CUDA; họ có lẽ đã không tồn tại được sang thập kỷ thứ hai, ngay cả khi Jensen nắm quyền. Nhưng động lực tổ chức mà ông cuối cùng đã tạo ra—một động lực đại diện cho sự đối lập chính xác với những “thực tiễn tốt nhất” (best practices) ở hầu hết các doanh nghiệp Mỹ còn lại—đã giúp công ty có thể trụ vững và phát triển mạnh mẽ giữa những áp lực của một thị trường khắc nghiệt vĩnh cửu.

Dịch từ chương 9 – The Nvidia Way