Tình huống: 

“Sau khi áp dụng Khung Năng lực mới, nhiều quản lý cấp trung cảm thấy ‘khó chịu’ vì phải đánh giá theo những tiêu chí họ chưa quen thuộc. Họ cho rằng nó ‘không thực tế’.”

Thảo luận: 

“Với vai trò HR, bạn sẽ làm gì để giúp họ vượt qua? Làm thế nào để tạo ra một môi trường ‘xung đột nhiệm vụ’ lành mạnh để thảo luận về khung năng lực này?”

1. Thay đổi Tư duy Nền tảng của HR: Từ “Người Bảo vệ” sang “Nhà Khoa học”

Trước khi hành động, điều quan trọng nhất là HR phải định vị lại vai trò của chính mình.

• KHÔNG nên làm (Tư duy cũ):
  • Vào vai Nhà thuyết giáo (Preacher): “Khung năng lực này là xu hướng mới nhất, rất khoa học và mọi người phải tuân theo.”
  • Vào vai Công tố viên (Prosecutor): “Các anh chị đang chống đối vì ngại thay đổi. Dữ liệu cho thấy nó hiệu quả.”
  • Hậu quả: Sẽ tạo ra xung đột quan hệ (relationship conflict), khiến các quản lý cảm thấy bị áp đặt, phòng thủ và cuộc thảo luận sẽ đi vào ngõ cụt.
• NÊN làm (Tư duy “Suy nghĩ lại”):
  • Vào vai Nhà khoa học (Scientist): “Khung năng lực này là một giả thuyết (hypothesis) của chúng ta về những gì sẽ tạo ra hiệu suất cao. Phản hồi của các anh chị chính là dữ liệu quý giá nhất để chúng ta kiểm chứng và cải tiến giả thuyết này.”
  • Áp dụng Sự khiêm tốn tự tin (Confident Humility): Bắt đầu bằng việc thừa nhận: “Chúng tôi tin rằng đây là một công cụ tốt, nhưng chắc chắn nó chưa hoàn hảo và cần góc nhìn thực tế từ các anh chị để trở nên tốt hơn.”

2. Kế hoạch Hành động 4 bước để tạo ra “Xung đột Nhiệm vụ” lành mạnh

Mục tiêu của chúng ta là biến sự phản kháng ngầm thành một cuộc đối thoại cởi mở và mang tính xây dựng.

Bước 1: Lắng nghe Đồng cảm & Thu thập Dữ liệu (Trước cuộc họp)

Đừng vội tổ chức một cuộc họp lớn. Hãy bắt đầu bằng những cuộc trao đổi 1-1 hoặc theo nhóm nhỏ với những quản lý có ảnh hưởng nhất.

• Áp dụng kỹ thuật “Phỏng vấn tạo động lực” (Motivational Interviewing) như case study “Người thì thầm vắc-xin”:
  • Bắt đầu bằng câu hỏi mở, không phán xét:
    • “Cảm ơn anh/chị đã thẳng thắn chia sẻ. Em rất muốn lắng nghe cụ thể hơn, theo anh/chị, điểm nào trong khung năng lực này là ‘không thực tế’ nhất khi áp dụng vào đội ngũ của mình ạ?”
    • “Anh/chị có thể kể giúp em một ví dụ về một nhân viên giỏi của mình mà anh/chị cảm thấy sẽ bị ‘đánh giá sai’ bởi khung năng lực mới này không?”
  • Lắng nghe tích cực & Diễn giải lại:
    • “Nghe anh/chị nói, có vẻ như mối lo lớn nhất là tiêu chí ‘Tư duy Đổi mới Sáng tạo’ có vẻ hơi mơ hồ và khó đo lường cho một nhân viên vận hành kho, đúng không ạ?”
  • Khẳng định quyền tự quyết:
    • “Góc nhìn của anh/chị rất quan trọng, vì các anh chị là người trực tiếp áp dụng và biến nó thành kết quả.”

Bước 2: Tổ chức Workshop “Cải tiến Khung Năng lực” (Thay vì “Phổ biến”)

Thay đổi tên gọi và mục tiêu của cuộc họp. Đây không phải là buổi để HR “thuyết giảng”, mà là một workshop để “đồng kiến tạo”.

• Phát biểu Mở đầu (Dẫn dắt bằng sự tổn thương):
  • “Chào mừng các anh chị. Hôm nay, chúng ta không ở đây để tôi thuyết phục các anh chị. Chúng ta ở đây vì phòng Nhân sự cần sự giúp đỡ của các chuyên gia vận hành. Chúng tôi đã xây dựng nên một bản nháp dựa trên các nghiên cứu, nhưng nó chỉ là lý thuyết. Chỉ có các anh chị mới có thể biến nó thành một công cụ thực chiến. Mục tiêu của chúng ta hôm nay là cùng nhau ‘tấn công’ vào bản nháp này để tìm ra mọi lỗ hổng và cải tiến nó.”
• Thiết lập “Luật chơi” cho Xung đột Nhiệm vụ (lấy cảm hứng từ anh em nhà Wright):
  • “Giống như anh em nhà Wright đã tranh cãi nảy lửa về thiết kế để tạo ra chiếc máy bay đầu tiên, chúng ta hãy cùng nhau tranh luận quyết liệt về các tiêu chí và ý tưởng, không phải về con người. Mọi ý kiến phản biện đều được hoan nghênh và xem là một sự đóng góp.”

Bước 3: Điều phối Thảo luận có cấu trúc

Chia các quản lý thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm phụ trách “phản biện” một phần cụ thể của khung năng lực.

• Sử dụng các câu hỏi dẫn dắt:
  • Làm rõ: “Tiêu chí ‘Chủ động giải quyết vấn đề’ này có ý nghĩa gì với một nhân viên giao hàng? Hãy cho 3 ví dụ cụ thể về hành vi mà chúng ta muốn thấy.”
  • Thách thức: “Nếu áp dụng tiêu chí này, có rủi ro nào không? Ví dụ: nhân viên quá ‘chủ động’ mà bỏ qua quy trình an toàn?”
  • Cải tiến: “Nếu được viết lại, các anh chị sẽ định nghĩa lại tiêu chí này như thế nào cho rõ ràng và dễ đo lường hơn?”

Bước 4: Tổng kết & Cam kết Hành động tiếp theo

• Tổng hợp các ý kiến: Ghi nhận lại tất cả các đề xuất cải tiến một cách công khai.
• Tạo sự sở hữu chung: “Dựa trên những đóng góp vô giá của các anh chị, phòng Nhân sự sẽ cập nhật lại Khung năng lực phiên bản 2.0. Đây không còn là sản phẩm của riêng HR, mà là sản phẩm chung của chúng ta.”
• Cam kết rõ ràng: “Chúng tôi sẽ gửi lại bản cập nhật vào thứ Sáu tuần này để mọi người xem lại lần cuối trước khi chúng ta cùng nhau áp dụng thí điểm trong quý tới.”

Kết luận

Bằng cách tiếp cận này, HR đã chuyển đổi thành công một tình huống kháng cự thay đổi thành một cơ hội gắn kết và cải tiến quy trình. Các quản lý cấp trung từ vị thế “nạn nhân” của một chính sách mới trở thành những “đồng tác giả”. Sự “khó chịu” ban đầu được “bình thường hóa” và chuyển hóa thành năng lượng cho một cuộc “xung đột nhiệm vụ” lành mạnh, tạo ra một sản phẩm cuối cùng tốt hơn và một đội ngũ quản lý cam kết hơn.