Chúng ta đã đi qua các Framework dựa trên nguyên tắc phân loại (như 3C) và các Framework Ma trận (như SWOT và Positioning Map). Tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu một loại Framework thuộc nhóm Lưu đồ (Flow Chart), công cụ này đặc biệt hiệu quả trong việc nắm bắt toàn bộ các giai đoạn kinh doanh và xác định các điểm mạnh (strengths) và điểm yếu (weaknesses) chiến lược: Chuỗi giá trị (Value Chain).

Câu hỏi đặt ra là: “Làm thế nào để thực thi chiến lược một cách hiệu quả và sinh lời?” Để trả lời, chúng ta cần một công cụ giống như máy X-quang để soi chiếu vào từng ngóc ngách vận hành của công ty. Đó chính là Chuỗi giá trị – công cụ giúp chúng ta phân tích “dòng chảy của tiền” trong doanh nghiệp.

1. Bản chất của Chuỗi giá trị: Máy X-Quang soi chiếu “Hộp đen” Doanh nghiệp

Lưu đồ (Flow Chart) là một mô hình (pattern) được sử dụng để thể hiện quá trình hoạt động (process), quan hệ nhân quả (causality), hoặc các mối quan hệ thay đổi theo thời gian bằng phương pháp trực quan hóa (visualize). Trong hoạt động kinh doanh, nơi có rất nhiều yếu tố phức tạp và thay đổi, việc sắp xếp chúng theo trình tự thời gian (time series) hoặc quan hệ nhân quả (causality) sẽ giúp chúng ta dễ dàng hiểu hơn.

Nhiều nhà quản lý nhìn doanh nghiệp như một “Hộp đen”: Đầu vào là Vốn/Nguyên liệu → Hộp đen bí ẩn → Đầu ra là Sản phẩm & Lợi nhuận. Khi lợi nhuận sụt giảm, họ hoang mang không biết lỗi nằm ở đâu. Do giá nguyên liệu tăng? Hay do nhân viên bán hàng kém? Hay do chi phí vận chuyển cao?

Chuỗi giá trị (Value Chain), khái niệm kinh điển của Michael Porter, giúp chúng ta đập vỡ cái “Hộp đen” đó ra. Nó là một Framework tiêu biểu thuộc nhóm Lưu đồ, là một chuỗi quy trình được hình thành bằng cách phân chia các hoạt động kinh doanh thực tế thành các giai đoạn (stages) dựa trên chức năng, sau đó sắp xếp chúng theo thứ tự. Trong đó mỗi bước đều phải tạo thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng.

Framework này được gọi là Chuỗi giá trị vì mục đích của nó là phân tích xem quá trình nào tạo ra giá trị gia tăng (added value), hay còn được gọi là chuỗi tạo ra giá trị gia tăng.

Tư duy cốt lõi: Lợi thế cạnh tranh không nằm ở “công ty”, mà nằm ở những “công đoạn” cụ thể. Bạn không thể nói “Công ty tôi tốt hơn đối thủ”. Bạn phải nói: “Công ty tôi có quy trình Logistics rẻ hơn và Dịch vụ sau bán hàng nhanh hơn đối thủ.”

Cấu trúc và Mục đích:

1. Trực quan hóa Quy trình: Chuỗi giá trị thường sắp xếp các giai đoạn từ trái sang phải, theo trình tự từ hoạt động xa khách hàng nhất đến hoạt động gần khách hàng nhất.
2. Phân tích Hiệu quả Chi phí: Công cụ này cũng giúp phân tích xem chi phí bỏ ra cho một khâu nào đó có mang lại giá trị gia tăng tương xứng hay không.
3. Tập trung vào Điểm mạnh/yếu: Bằng cách chia nhỏ các giai đoạn kinh doanh, chúng ta có thể làm rõ ưu thế và khuyết thế của từng phần trong tổng thể hoạt động kinh doanh.

Lưu ý khi thiết lập:

Mặc dù Chuỗi giá trị có thể bao quát nhiều yếu tố, nhưng không nên liệt kê quá chi tiết từng bước công việc (giống như sơ đồ Gantt – Gantt Chart hay bản hướng dẫn). Nếu vẽ quá nhiều khâu, sơ đồ sẽ trở nên phức tạp, gây khó khăn cho việc nắm bắt tổng thể. Mục tiêu là làm rõ cấu trúc tổng thể và các khâu chính yếu của doanh nghiệp.

2. Cấu trúc của Dòng chảy Giá trị (The Flow)

Để đơn giản hóa theo tinh thần Shimada Tsuyoshi, chúng ta hãy nhìn vào dòng chảy cơ bản của một doanh nghiệp sản xuất/thương mại điển hình:

R&D (Nghiên cứu) → Procurement (Mua sắm) → Manufacturing (Sản xuất) → Logistics (Vận chuyển) → Marketing & Sales (Bán hàng) → Service (Dịch vụ)

Nhiệm vụ của bạn là đặt câu hỏi cho từng mắt xích:

1. Chức năng này có tạo ra giá trị không? (Hay chỉ đang đốt tiền?)
2. So với đối thủ, mắt xích này của ta Mạnh hay Yếu?

3. Ứng dụng Thực tiễn: Nhận diện Điểm nghẽn (Bottleneck)

Mục đích chính của việc sử dụng Chuỗi giá trị là làm rõ các ưu thế và khuyết thế của một hoạt động kinh doanh. Đặc biệt, nó giúp xác định Điểm nghẽn (Bottleneck).

Nếu một giai đoạn (khâu) trong Chuỗi giá trị tồn tại khuyết điểm (weakness), khâu đó sẽ trở thành Điểm nghẽn, cản trở sự tăng trưởng và khả năng cạnh tranh hiệu quả của doanh nghiệp.

Case Study 1: Ngành giải khát và Vai trò của Kênh phân phối

Trong ngành nước giải khát, kênh phân phối (distribution channel) là một yếu tố thành công chủ chốt (Key Success Factor – KSF). Khách hàng có nhu cầu mua nước giải khát ngay lập tức khi họ cảm thấy khát.

• Hãng Pepsi đã từng thất bại trong việc cạnh tranh với Coca-Cola tại Nhật Bản, không phải vì hương vị sản phẩm, mà vì họ không chiếm lĩnh được vị trí chiến lược của các máy bán hàng tự động (vending machines), một kênh bán hàng cực kỳ mạnh mẽ.
• Mặc dù Pepsi có thể mạnh về quảng cáo hay chất lượng sản phẩm (các khâu khác trong chuỗi giá trị), việc yếu kém ở khâu phân phối đã trở thành Điểm nghẽn chí mạng. Trong ngành này, nếu kênh bán hàng bị yếu, doanh nghiệp sẽ không có cơ hội chiến thắng, bất kể các khía cạnh khác mạnh đến đâu. (Sau đó, Pepsi đã chuyển giao quyền kinh doanh tại Nhật Bản cho Suntory).

Qua ví dụ này, chúng ta thấy rằng việc phân tích Chuỗi giá trị giúp nhận ra: để kinh doanh thành công, toàn bộ quy trình phải mạnh mẽ, và việc khắc phục điểm yếu tại Điểm nghẽn là tối quan trọng.

Case Study 2: Cuộc chiến Thời trang Nhanh (ZARA vs. Truyền thống)

Hãy xem cách ZARA sử dụng Chuỗi giá trị để đè bẹp các đối thủ thời trang truyền thống.

Mắt xích (Process)	Mô hình Truyền thống (Gap/H&M cũ)	Mô hình ZARA (Fast Fashion)	Phân tích Logic (Why?)
1. R&D (Thiết kế)	Thiết kế trước 6 tháng. Dựa trên dự đoán xu hướng.	Thiết kế liên tục mỗi tuần. Dựa trên feedback thực tế từ cửa hàng.	Khác biệt hóa: ZARA biến thiết kế thành “Tin tức” (News), không phải “Nghệ thuật”.
2. Procurement & Manufacturing	Gia công tại châu Á (Việt Nam, TQ) để có chi phí thấp nhất. Chấp nhận vận chuyển lâu.	Sản xuất ngay tại Tây Ban Nha/Bồ Đào Nha (châu Âu) với chi phí cao hơn.	Đánh đổi (Trade-off): ZARA chấp nhận Sản xuất đắt để đổi lấy Tốc độ.
3. Logistics	Vận chuyển bằng tàu biển (mất hàng tháng).	Vận chuyển bằng máy bay (mất 48h).	Tối ưu: Tốc độ là vũ khí tối thượng để bắt trend.
4. Sales (Bán hàng)	Giảm giá cuối mùa để đẩy hàng tồn kho (Do dự đoán sai).	Hàng về ít, bán hết ngay. Tạo cảm giác khan hiếm. Ít giảm giá.	Lợi nhuận: ZARA bù đắp chi phí vận chuyển cao bằng việc bán ĐÚNG GIÁ (Full Price), không phải sale off.

Kết luận từ Case Study:

Nếu chỉ nhìn báo cáo tài chính, bạn thấy ZARA chi quá nhiều tiền cho vận chuyển (Logistics). Nhưng nhìn vào Chuỗi giá trị, bạn thấy đó là một khoản đầu tư chiến lược giúp họ chiến thắng ở khâu Bán hàng (Sales). Mọi mắt xích đều liên kết chặt chẽ để phục vụ mục tiêu: TỐC ĐỘ.

4. Tái cấu trúc Chuỗi giá trị (Value Chain Reconfiguration)

Đôi khi, để tạo ra sự khác biệt hoặc phản ứng lại những đổi mới công nghệ và xã hội, các nhà lãnh đạo phải xem xét lại toàn bộ hệ thống và quy tắc hiện có, thậm chí thay đổi triệt để quy trình kinh doanh truyền thống. Điều này được gọi là Tái cấu trúc Chuỗi giá trị (Value Chain Reconfiguration).

Mô hình SPA của Uniqlo

Tập đoàn bán lẻ Fast Retailing (Uniqlo) đã đạt được thành công lớn nhờ việc tái cấu trúc Chuỗi giá trị của ngành may mặc.

• Mô hình Truyền thống: Công ty bán lẻ mua hàng từ nhà sản xuất (nhà sản xuất/trung gian/bán lẻ).
• Mô hình SPA (Specialty store retailer of Private label Apparel): Uniqlo chuyển đổi sang mô hình SPA. Họ loại bỏ trung gian (middlemen) bằng cách tự phát triển tất cả các sản phẩm. Họ đầu tư sản xuất hàng loạt tại Trung Quốc để cắt giảm chi phí, từ đó giảm giá bán.

Việc này đồng nghĩa với việc họ phải gánh chịu tất cả rủi ro (risk) từ sản xuất đến bán lẻ, vốn trước đây được phân tán. Tuy nhiên, nhờ chiến lược tập trung vào các sản phẩm bán chạy (best-selling items) và tăng cường Marketing (Tiếp thị), họ đã tạo ra một Chuỗi giá trị mới vượt trội.

Sự thay đổi căn bản này cho thấy Chuỗi giá trị không phải là một Framework tĩnh mà cần được đánh giá và tái định hình khi cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh độc đáo.

5. Quyết định “Make or Buy” (Làm hay Mua?)

Giá trị lớn nhất của framework này là giúp nhà quản lý ra quyết định: Cái gì nên tự làm, cái gì nên thuê ngoài (Outsource)?

Nguyên tắc:

• Nếu một mắt xích là Năng lực cốt lõi (Core Competency) tạo ra sự khác biệt → Giữ lại và đầu tư mạnh (Make).
• Nếu một mắt xích là Điểm yếu hoặc chỉ là hoạt động phụ trợ không tạo ra giá trị gia tăng cao → Thuê ngoài (Buy/Outsource).

Ví dụ: Apple giữ chặt khâu R&D (Thiết kế chip, iOS) và Marketing (Thương hiệu) vì đó là nơi tạo ra nhiều tiền nhất. Nhưng họ thuê Foxconn làm khâu Manufacturing (Lắp ráp) vì đó là khâu có biên lợi nhuận thấp nhất và rủi ro cao nhất.

6.Các công cụ Lưu đồ khác: Sơ đồ Gantt

Bên cạnh Chuỗi giá trị, một Framework Lưu đồ khác được sử dụng rộng rãi là Sơ đồ Gantt (Gantt Chart).

• Sơ đồ Gantt thường được dùng trong quản lý dự án (project management) và quản lý tiến độ (engineering management).
• Trục ngang (horizontal axis) biểu thị thời gian, còn trục dọc (vertical axis) biểu thị người phụ trách và nội dung công việc.
• Lợi ích của Sơ đồ Gantt là nó cho phép người quản lý nắm bắt được tổng thể dự án, bao gồm thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc và từng người phụ trách, giúp theo dõi tiến độ công việc một cách dễ dàng.

7. Khi Chuỗi giá trị bị “Đứt gãy”

Là một Critical Thinker, bạn cần nhận ra rằng mô hình Value Chain tuyến tính (đường thẳng) của Michael Porter (ra đời năm 1985) đang gặp thách thức lớn trong kỷ nguyên số.

1. Bẫy “Tư duy Ống khói” (Silo Mentality)

Việc chia nhỏ doanh nghiệp thành các mắt xích R&D, Sản xuất, Sales… dễ dẫn đến tình trạng “Mạnh ai nấy làm”.

• Tình huống: Bộ phận Marketing (Sales) hứa với khách hàng những tính năng trên trời để ký hợp đồng, nhưng bộ phận Sản xuất (Manufacturing) lại không làm được.
• Hậu quả: Chuỗi giá trị bị đứt gãy ngay bên trong nội bộ.
• Giải pháp: Cần có những cơ chế Hợp tác chéo (Cross-functional) để đảm bảo dòng chảy thông suốt.

2. Từ “Chuỗi” (Chain) sang “Mạng lưới” (Network/Ecosystem)

Trong nền kinh tế chia sẻ (Grab, Airbnb, Facebook), giá trị không đi theo đường thẳng từ Nhà máy → Khách hàng.

• Phản biện: Grab không sở hữu xe, không có khâu “Manufacturing” hay “Inventory”. Giá trị của họ đến từ việc kết nối các điểm nút trong một mạng lưới.
• Góc nhìn mới: Thay vì vẽ Value Chain, các công ty công nghệ vẽ Value Network (Mạng lưới giá trị) hoặc Platform Ecosystem, nơi khách hàng cũng có thể là người tạo ra giá trị (User Generated Content).

3. Tư duy lấy Khách hàng làm gốc (Customer-centric Flow)

Mô hình truyền thống bắt đầu từ “Nguyên liệu” (Supply-side). Tư duy hiện đại (Design Thinking) yêu cầu đảo ngược quy trình.

• Mô hình cũ: Có gì bán nấy.
• Mô hình mới: Bắt đầu từ Service/Customer Insight → Sau đó mới quay ngược lại quyết định xem cần R&D cái gì. Chuỗi giá trị hiện đại là một vòng lặp (Loop), không phải đường thẳng.

8. Kết luận

Chuỗi giá trị (Value Chain) là công cụ tuyệt vời để chẩn đoán sức khỏe vận hành của doanh nghiệp.

Những điểm cốt lõi cần ghi nhớ:

• Framework Chuỗi giá trị, với bản chất là một Lưu đồ, cho phép chúng ta phân tích các giai đoạn kinh doanh theo cấu trúc.
• Nó giúp bạn biết mình đang kiếm tiền ở đâu và đang chảy máu ở đâu.
• Nó giúp bạn quyết định nên giữ cái gì và buông cái gì (Outsourcing).
• Bằng cách làm rõ nơi nào trong chuỗi tạo ra giá trị và nơi nào tồn tại Điểm nghẽn, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định chiến lược chính xác và kịp thời.
• Lợi thế cạnh tranh không nằm ở “công ty”, mà nằm ở những “công đoạn” cụ thể.
• Chuỗi giá trị không phải là một Framework tĩnh mà cần được đánh giá và tái định hình khi cần thiết.

Tuy nhiên, đừng để tư duy tuyến tính trói buộc bạn. Hãy nhớ rằng: Khách hàng không quan tâm chuỗi giá trị của bạn phức tạp thế nào, họ chỉ quan tâm đến Giá trị cuối cùng họ nhận được. Hãy đảm bảo mọi mắt xích đều hướng về mục tiêu đó.

Trong kỷ nguyên số, chúng ta cần mở rộng tư duy từ “Chuỗi” sang “Mạng lưới” và luôn đặt khách hàng làm trung tâm của mọi quy trình. Chuỗi giá trị hiện đại là một vòng lặp liên tục cải tiến, không phải một đường thẳng cứng nhắc.