Chúng ta đã hoàn thành quá trình chẩn đoán (diagnosis) vấn đề: xác định rõ vấn đề (Bước 1), tìm ra vị trí mấu chốt (Where – Bước 2), và truy nguyên đến nguyên nhân gốc rễ (Why – Bước 3). Bây giờ, chúng ta sẽ chuyển sang giai đoạn hành động, hay còn gọi là việc đưa ra toa thuốc chữa bệnh: Thiết lập Giải pháp (Establish Solutions).

Bước cuối cùng này yêu cầu các anh chị phải loại bỏ sự ràng buộc của các quy tắc và lẽ thường (Common Sense) đã ăn sâu vào trong tư duy, để tìm ra các giải pháp đột phá và tối ưu.

Chúng ta đang cầm trên tay “thủ phạm” gây ra vấn đề. Nghe thì có vẻ đơn giản: “Biết bệnh rồi thì kê thuốc thôi”. Nhưng đây chính là nơi mà những nhà quản lý tầm thường và những nhà lãnh đạo xuất chúng rẽ sang hai hướng khác nhau.

Người tầm thường dùng “Lẽ thường” (Common Sense) để giải quyết. Người xuất chúng dùng “Tư duy Phi Lẽ thường” (Out-of-the-box) để đột phá.

1. Sự lười biếng của não bộ mang tên “Kinh nghiệm”

Mục tiêu của Bước 4 là dựa trên nguyên nhân gốc rễ đã được xác định, không ngừng suy nghĩ về “Bằng cách nào (How) – Làm thế nào để giải quyết vấn đề?”.

Khi đối mặt với một nguyên nhân gốc rễ, não bộ chúng ta có xu hướng tìm đến những lối mòn quen thuộc để tiết kiệm năng lượng.

• Nguyên nhân: Nhân viên làm việc chậm. → Lẽ thường: “Nhắc nhở họ làm nhanh lên.”
• Nguyên nhân: Doanh số giảm. → Lẽ thường: “Giảm giá khuyến mãi đi.”
• Nguyên nhân: Thiếu nhân sự. → Lẽ thường: “Đăng tin tuyển dụng ngay.”

Những giải pháp này không sai, nhưng chúng nhàm chán, tốn kém và thường chỉ chữa phần ngọn. Trong môi trường kinh doanh khốc liệt, nếu bạn làm giống hệt đối thủ (theo lẽ thường), bạn sẽ chỉ nhận được kết quả trung bình.

Để tìm ra giải pháp tối ưu, bạn phải thoát khỏi “lực hấp dẫn” của những định kiến cũ kỹ.

2. Thiết lập Giải pháp và Tư duy Sáng tạo (Creativity)

Giải pháp không tự nhiên xuất hiện. Chúng ta phải sử dụng Cây Logic (Logic Tree) để phân tách và hệ thống hóa các phương pháp luận có thể giải quyết nguyên nhân đó.

Để tạo ra những giải pháp đột phá (Innovative Solutions), Shimada Tsuyoshi đề xuất quy trình 2 giai đoạn: Phân kỳ (Divergence) và Hội tụ (Convergence).

A. Giai đoạn 1: Phân kỳ – “Cấm nói KHÔNG” (Tư duy Mở – Brainstorming)

Ở giai đoạn này, hãy liệt kê càng nhiều giải pháp càng tốt, kể cả những ý tưởng điên rồ nhất.

1. Sử dụng Logic Tree để Liệt kê Phương án: Tương tự như phân tích nguyên nhân, chúng ta phân tách câu hỏi “Làm thế nào để giải quyết vấn đề này?” thành nhiều cấp độ chi tiết hơn.
   • Ví dụ: Nếu nguyên nhân vấn đề là “thời gian họp quá dài”, hướng giải quyết sẽ là “giảm tần suất họp” hoặc “giảm thời gian mỗi cuộc họp”. Tiếp tục phân tách: “Làm thế nào để giảm tần suất họp?” → “Không tham dự các cuộc họp không cần thiết”.
2. Khuyến khích Sáng tạo (Creativity): Giai đoạn này đòi hỏi sự vận hành của não bộ theo một cách khác biệt so với phân tích nguyên nhân. Nó cần sự sáng tạo, trực giác và khả năng thoát ly khỏi lẽ thường và các thông lệ trong quá khứ.
3. Tư duy Mở (Brainstorming): Ban đầu, cần phải liệt kê càng nhiều giải pháp khả thi càng tốt. Việc này tương tự như một cuộc brainstorming. Dù có những giải pháp có vẻ khó thực hiện (ví dụ: chỉ tham dự những phần cần thiết của cuộc họp), chúng ta vẫn không nên loại bỏ chúng ở giai đoạn này. Mục đích là “cố gắng vét sạch mọi ý tưởng có thể nghĩ đến”.

Kỹ thuật Phá vỡ rào cản (Breaking Barriers):

Hãy tự đặt những câu hỏi phá vỡ rào cản:

1. Phá vỡ rào cản Tài chính: “Nếu chúng ta có ngân sách vô hạn, chúng ta sẽ làm gì? Và ngược lại, nếu ngân sách bằng 0, ta làm gì?”
2. Phá vỡ rào cản Quy trình: “Nếu bỏ qua mọi quy trình phê duyệt hiện tại, cách nhanh nhất là gì?”
3. Phá vỡ rào cản Ngành: “Nếu Amazon hay Google điều hành nhà máy này, họ sẽ giải quyết vấn đề này thế nào?”

B. Giai đoạn 2: Hội tụ – Đánh giá và Lựa chọn Giải pháp Tối ưu

Sau khi liệt kê tất cả các giải pháp dự bị, chúng ta phải chuyển sang giai đoạn đánh giá để chọn ra phương án khả thi nhất. Sau khi có một rổ ý tưởng, lúc này mới dùng Logic để lọc lại.

1. Tiêu chí Đánh giá (Evaluation Criteria): Các giải pháp được đánh giá dựa trên các yếu tố khách quan như hiệu quả (effect), tốc độ (speed), chi phí (cost), rủi ro (risk) và các tác dụng phụ đi kèm.
2. Sử dụng Ma trận Ưu tiên (Impact/Effort Matrix): Để so sánh các tùy chọn một cách trực quan, chúng ta thường sử dụng bảng đánh giá (evaluation table) hoặc Ma trận (Matrix Diagram).
   • Trục tung: Hiệu quả (Impact) – Giải pháp này giải quyết triệt để vấn đề đến mức nào?
   • Trục hoành: Tính khả thi/Chi phí (Feasibility/Cost) – Có dễ làm không? Tốn bao nhiêu tiền?

Chúng ta sẽ chia giải pháp thành 4 nhóm:

• Quick Wins (Hiệu quả cao – Dễ làm): Làm ngay lập tức!
• Major Projects (Hiệu quả cao – Khó làm): Lên kế hoạch dài hạn.
• Fill-ins (Hiệu quả thấp – Dễ làm): Làm khi rảnh rỗi.
• Thankless Tasks (Hiệu quả thấp – Khó làm): Vứt vào sọt rác. Loại bỏ ngay.

3. Yêu cầu về Tính Cụ thể (Specificity): Khi thiết lập giải pháp, phải đảm bảo chúng mang tính cụ thể.
   • Nếu nguyên nhân là “sự hỗ trợ của công ty cho việc nuôi dạy con cái không đủ,” giải pháp “tăng cường hỗ trợ từ công ty” là vô nghĩa, chỉ là sự lặp lại của vấn đề.
   • Giải pháp cụ thể phải là: “Công ty nên trả tiền trợ cấp dựa trên hiệu suất kinh doanh” hoặc “Các công ty không tuân thủ phải chịu mức phạt gấp đôi”.
4. Kiểm tra Sự mâu thuẫn giữa các Giải pháp: Nếu chúng ta quyết định kết hợp nhiều giải pháp, cần kiểm tra xem chúng có tạo ra hiệu ứng triệt tiêu hay không.
   • Ví dụ: Nếu một cửa hàng quyết định vừa “giảm giá để thu hút khách hàng” vừa “nâng cao giá trị thương hiệu”. Giảm giá thường làm giảm giá trị thương hiệu, dẫn đến hai giải pháp này triệt tiêu lẫn nhau.

3. Phá vỡ Lẽ thường và Giới hạn Tư duy

Trong quá trình tìm kiếm giải pháp, thứ gây ảnh hưởng tiêu cực lớn nhất chính là lẽ thường (Common Sense). Nhiều giải pháp sáng tạo và đột phá thường bị bỏ sót vì chúng đi ngược lại “thông lệ” hoặc “quy tắc bất thành văn” của tổ chức.

Ví dụ: Lựa chọn Quản lý (Manager Selection)

Giả sử một bộ phận gặp vấn đề về hiệu suất nghiêm trọng, và phân tích cho thấy nguyên nhân gốc rễ là do khả năng lãnh đạo (manager) hiện tại yếu kém.

• Theo lẽ thường của công ty: “Các quản lý cấp cao phải được chọn từ bên trong công ty, vì công ty không có tiền lệ tuyển dụng quản lý từ bên ngoài”.
• Dựa trên “lẽ thường” này, các giải pháp sẽ chỉ giới hạn ở việc so sánh ba ứng viên nội bộ (A, B, C).
• Tuy nhiên, nếu thay đổi góc nhìn (change the viewpoint), chúng ta sẽ thấy giải pháp quan trọng nhất đã bị bỏ sót: “Tuyển dụng một nhân tài xuất sắc từ bên ngoài để đảm nhận vị trí quản lý”.

Sự ràng buộc vô hình của lẽ thường đã ngăn cản việc đưa ra một giải pháp tối ưu. Cây Logic giúp chúng ta vượt qua giới hạn này. Sau khi hoàn thành việc liệt kê các phương án giải quyết (How), người phân tích cần phải kiểm tra lại bằng con mắt khách quan, xem liệu các tùy chọn có bị giới hạn trong một phạm vi quá hẹp hay không, và liệu có thể bổ sung các nhánh mới cho Cây Logic hay không.

4. Case Study: “Giải cứu” Quầy Thu ngân Siêu thị

Vấn đề (Đã xác định ở Bước 3): Khách hàng phàn nàn vì phải xếp hàng chờ thanh toán quá lâu vào giờ cao điểm. Nguyên nhân gốc rễ là thao tác quét mã vạch của nhân viên chậm và quy trình thối tiền lẻ mất thời gian.

Cách giải quyết theo “Lẽ thường” (Common Sense):

1. Tuyển thêm nhân viên thu ngân. (Tốn chi phí lương, mặt bằng chật hẹp không kê thêm được quầy).
2. Đào tạo nhân viên thao tác nhanh hơn. (Hiệu quả thấp, con người có giới hạn vật lý).
3. Treo biển “Xin lỗi vì sự bất tiện”. (Không giải quyết được gì).

Cách giải quyết “Phi Lẽ thường” (Out-of-the-box):

Nhóm dự án áp dụng tư duy đột phá:

• Ý tưởng 1 (Extreme): Khỏi cần thu ngân nữa được không? → Giải pháp: Quầy tự thanh toán (Self-checkout).
• Ý tưởng 2 (Tech): Làm sao để không phải thối tiền lẻ? → Giải pháp: Khuyến khích thanh toán không tiền mặt (QR Code/Thẻ) bằng cách giảm giá 2% cho ai không dùng tiền mặt.
• Ý tưởng 3 (Amazon Style): Khách cứ lấy hàng rồi đi ra, tự động trừ tiền? (Công nghệ RFID – Amazon Go). → Đánh giá: Quá đắt, không khả thi (Rơi vào nhóm Thankless Tasks).

Quyết định cuối cùng (Quick Wins):

1. Triển khai ngay làn ưu tiên cho thanh toán không tiền mặt (Giải quyết vấn đề thối tiền).
2. Lắp đặt 2 máy Self-checkout thử nghiệm (Giảm tải nhân viên).

Kết quả: Tốc độ thanh toán tăng 40% mà không tốn thêm chi phí nhân sự dài hạn. Nếu chỉ làm theo lẽ thường, siêu thị đã phải gánh thêm quỹ lương khổng lồ.

5. Khi nào “Lẽ thường” lại là Chân ái?

Mặc dù chúng ta khuyến khích sự sáng tạo, nhưng Critical Thinking đòi hỏi sự cân bằng. Đôi khi, “chiếc bánh xe” đã tròn rồi, đừng cố làm nó vuông chỉ để tỏ ra mình khác biệt.

5.1. Các vấn đề liên quan đến An toàn & Tuân thủ (Safety & Compliance)

• Trong y tế, hàng không, hay pháp luật, “Lẽ thường” (Quy trình chuẩn – SOP) được viết bằng máu. Đừng cố gắng “sáng tạo” cách lái máy bay hạ cánh nếu bạn không phải chuyên gia thử nghiệm.
• Nguyên tắc: Ở những vùng rủi ro cao, hãy tuân thủ Best Practice (Thực hành tốt nhất) thay vì Innovation.

5.2. Khi chi phí cho sự “Sáng tạo” lớn hơn Lợi ích

• Bạn muốn giải quyết vấn đề “Nhân viên quên tắt đèn”.
  • Sáng tạo: Lắp hệ thống cảm biến IoT smart home tốn 100 triệu.
  • Lẽ thường: Dán cái giấy nhắc nhở tốn 5 ngàn đồng.
• Nếu vấn đề nhỏ, giải pháp đơn giản nhất (Lẽ thường) thường là tốt nhất (Nguyên lý Occam’s Razor).

5.3. Rủi ro của việc “Thử nghiệm trên Khách hàng”

• Giải pháp mới lạ thường đi kèm rủi ro chưa lường trước. Coca-Cola từng tung ra “New Coke” để phá vỡ lẽ thường về hương vị, và đó là thảm họa marketing lớn nhất lịch sử.
• Bài học: Hãy sáng tạo, nhưng hãy thử nghiệm (Pilot) trên quy mô nhỏ trước khi áp dụng đại trà.

6. Kết luận

Việc tuân thủ nghiêm ngặt quy trình bốn bước này, đặc biệt là việc loại bỏ lẽ thường ở Bước 4, cho phép các nhà quản lý đưa ra những giải pháp sáng suốt, khả thi, và có khả năng tạo ra sự đột phá trong kinh doanh.

Quy trình 4 bước WHAT – WHERE – WHY – HOW là một vòng tròn khép kín:

1. Bắt đầu bằng một cái đầu lạnh để nhìn nhận thực tế (What – Where).
2. Tiếp tục bằng sự tò mò để đào sâu cốt lõi (Why).
3. Kết thúc bằng một trí tưởng tượng bay bổng nhưng có kiểm soát để kiến tạo giải pháp (How).

Shimada Tsuyoshi nhắn nhủ: “Logic giúp bạn không bị lạc đường. Nhưng chỉ có sự dũng cảm vứt bỏ những định kiến cũ kỹ (Lẽ thường) mới giúp bạn mở ra con đường mới.”

Đến đây, chúng ta đã hoàn thành trọn vẹn phần cốt lõi của Kỹ năng Giải quyết Vấn đề. Các anh chị đã nắm trong tay tấm bản đồ. Việc còn lại là bước đi.