Trong bài này, chúng ta sẽ đi sâu vào bước đầu tiên và quan trọng nhất: Xác định rõ Vấn đề (Clarify the Problem).

Đây tưởng chừng là bước dễ nhất, nhưng lại là nơi 90% các dự án thất bại ngay từ trứng nước. Tại sao? Vì chúng ta thường có xu hướng than thở về “Hiện trạng” (Current State) mà quên mất việc định nghĩa “Trạng thái lý tưởng” (Ideal State).

Trong tư duy giải quyết vấn đề, bước đầu tiên có tính quyết định là thiết lập rõ ràng: “Vấn đề nào là vấn đề nhất thiết phải giải quyết?”. Hay nói cách khác, một Giải pháp đúng đắn (correct solution) phải bắt nguồn từ một Thiết lập Vấn đề đúng đắn (correct problem setting).

1. Định nghĩa: Công thức Toán học của “Vấn đề”

Vấn đề (Problem), khi được định nghĩa một cách cụ thể, chính là khoảng cách (gap) giữa Trạng thái Lý tưởng (Ideal State) và Hiện trạng (Current Situation).

Trong ngôn ngữ đời thường, “vấn đề” thường mang nghĩa tiêu cực, ám chỉ rắc rối. Nhưng trong ngôn ngữ MBA, “vấn đề” là một khái niệm trung tính. Nó chỉ là một phép trừ đơn giản:

Vấn đề (Gap)= Trạng thái lý tưởng (Ideal) − Hiện trạng (Current)

Điều này có nghĩa là:

1. Nếu Hiện trạng = Lý tưởng: Gap = 0. Bạn không có vấn đề gì cả. Không tồn tại vấn đề.
2. Nếu bạn không biết Lý tưởng là gì: Bạn không thể tính ra Gap. Bạn chỉ đang “cảm thấy” có vấn đề chứ không xác định được nó.

Nếu Trạng thái Lý tưởng và Hiện trạng trùng khớp, sẽ không tồn tại vấn đề. Khi có khoảng cách, nỗ lực thu hẹp khoảng cách đó chính là hành vi giải quyết vấn đề.

Ví dụ minh họa:

• Hiện trạng: Doanh số tháng này là 8 tỷ.
• Đây có phải vấn đề không? Chưa biết.
  • Nếu Mục tiêu (Lý tưởng) là 10 tỷ → Vấn đề là thiếu 2 tỷ (Gap âm).
  • Nếu Mục tiêu (Lý tưởng) là 5 tỷ → Bạn đang làm quá tốt (Gap dương).

→ Kết luận: Không có mục tiêu (Lý tưởng), con số 8 tỷ chỉ là một dữ liệu vô hồn. Vấn đề chỉ xuất hiện khi ta đặt nó cạnh một tiêu chuẩn.

2. Sự cần thiết của việc Cụ thể hóa Trạng thái Lý tưởng

Để xác định vấn đề, trước hết chúng ta cần phải làm rõ Trạng thái Lý tưởng. Đây thường là bước khó khăn nhất.

A. Từ Đơn giản đến Phức tạp

1. Ví dụ Đơn giản: Nếu mục tiêu doanh số (sales target) là 13 tỷ Yên/năm, nhưng hiện trạng chỉ đạt 10 tỷ Yên, thì Trạng thái Lý tưởng là 13 tỷ Yên, và vấn đề là thiếu hụt 3 tỷ Yên.
2. Ví dụ Phức tạp: Trong các vấn đề phức tạp hơn như “trẻ không chịu học”, nếu chỉ đơn giản cho rằng “trẻ chăm chỉ học hành” là Trạng thái Lý tưởng thì chưa đủ. Khi truy vấn sâu hơn, Trạng thái Lý tưởng có thể là “nuôi dưỡng tài năng của trẻ một cách tuần tự”, chứ không phải là bắt ép trẻ nghe lời.

B. Yêu cầu về Tính Cụ thể

Trạng thái Lý tưởng không chỉ là một câu trả lời duy nhất. Nó là sự xác lập mục tiêu hướng tới tương lai. Do đó, việc xác định Trạng thái Lý tưởng không thể được hoàn thành bởi một người; các bên liên quan (relevant personnel) cần được tập hợp để thảo luận và thống nhất.

Hơn nữa, Trạng thái Lý tưởng phải được cụ thể hóa đến mức “khiến người ta có thể hình dung được một hình ảnh cụ thể”. Ví dụ:

• “Trở thành một doanh nghiệp thân thiện với môi trường” là quá trừu tượng.
• “Giảm một nửa lượng khí thải carbon trong quá trình sản xuất” là một mục tiêu cụ thể hơn và có thể xác định vấn đề dựa trên đó.

3. Ba loại “Trạng thái Lý tưởng” (The 3 Types of Ideal)

Để xác định đúng vấn đề, bạn phải biết mình đang theo đuổi loại lý tưởng nào. Shimada Tsuyoshi phân loại thành 3 nhóm:

3.1. Loại Khôi phục (Recovery) – “Lý tưởng là Bình thường”

• Định nghĩa: Lý tưởng là trạng thái ban đầu hoặc tiêu chuẩn chung. Hiện trạng đang bị “âm”.
• Ví dụ: Cơ thể người bình thường là 37 độ C. Hiện tại bạn 39 độ C.
• Vấn đề: Bạn bị sốt. Mục tiêu là đưa 39 về 37.

3.2. Loại Nâng cao (Achievement) – “Lý tưởng là Mục tiêu cao hơn”

• Định nghĩa: Hiện trạng đã ổn, nhưng bạn muốn tốt hơn.
• Ví dụ: Bạn đang chạy bộ 5km/ngày (bình thường). Bạn muốn chạy Marathon 42km (Lý tưởng).
• Vấn đề: Bạn thiếu sức bền. Mục tiêu là lấp đầy khoảng cách 37km đó.

3.3. Loại Tiềm ẩn (Prevention/Opportunity) – “Lý tưởng là Tương lai”

• Định nghĩa: Hiện tại chưa có gì sai, nhưng nếu nhìn về tương lai, mô hình hiện tại sẽ lỗi thời.
• Ví dụ: Kodak vẫn bán phim tốt (Hiện tại). Nhưng Kỹ thuật số đang lên ngôi (Tương lai).
• Vấn đề: Nếu không thay đổi, 5 năm nữa sẽ phá sản.

4. Case Study: “Vấn đề Nhân sự” tại Công ty X

Hãy xem cách định nghĩa “Lý tưởng” thay đổi hoàn toàn cách chúng ta nhìn nhận vấn đề.

Tình huống: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại Công ty X là 15%/năm.

• Góc nhìn 1 (Không có Lý tưởng): Giám đốc than: “Sao nhân viên nghỉ nhiều thế nhỉ? Chán quá.” → Đây là than vãn, không phải giải quyết vấn đề.
• Góc nhìn 2 (Lý tưởng = Trung bình ngành – Loại Khôi phục):
  • Lý tưởng: Trung bình ngành công nghệ là 10%.
  • Hiện trạng: 15%.
  • Vấn đề: Chúng ta đang tệ hơn thị trường 5%. Cần sửa sai ngay.
• Góc nhìn 3 (Lý tưởng = Chiến lược lọc máu – Loại Nâng cao):
  • Lý tưởng: Công ty muốn thay máu toàn bộ nhân sự cũ kỹ năng kém để tuyển nhân sự AI mới (Mục tiêu 20% thay thế).
  • Hiện trạng: Mới nghỉ có 15%.
  • Vấn đề: Nhân viên nghỉ… chưa đủ nhiều! Cần khuyến khích nghỉ thêm 5% nữa.

Bài học: Cùng một con số 15%, nhưng với Lý tưởng khác nhau, nó có thể là “Thảm họa” (Góc nhìn 2) hoặc là “Chưa đạt chỉ tiêu” (Góc nhìn 3). Việc xác định Ideal State là bước sinh tử.

5. Tìm kiếm Vấn đề Thực sự – Tránh Hiện tượng Bề mặt

Trong quá trình xác định vấn đề, điều tối quan trọng là phải tránh bị đánh lừa bởi các hiện tượng bề mặt. Cần phải nhìn nhận toàn cục từ góc độ cao hơn.

Tình huống: Vấn đề Dịch vụ Khách hàng

Một doanh nghiệp gặp vấn đề: Khách hàng thường xuyên than phiền về dịch vụ tư vấn qua điện thoại. Nhân viên không chuyên phải trả lời, làm ảnh hưởng đến công việc chính và khiến thông tin bị chậm trễ, gây bất mãn cho khách hàng.

Giải pháp Bề mặt (Sai lầm):

Nếu chỉ dừng lại ở hiện tượng này, giải pháp có thể là:

• Đầu tư vào việc mỗi nhân viên đều có điện thoại di động để tiện liên lạc với khách hàng.
• Thành lập một Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (Customer Service Center) chuyên biệt.

Phân tích Sâu hơn:

Tuy nhiên, các giải pháp này không giải quyết được vấn đề gốc rễ. Vấn đề thực sự không phải là “cải thiện dịch vụ điện thoại”, mà là “làm thế nào để nâng cao Mức độ Hài lòng của Khách hàng (Customer Satisfaction – CS) về mặt thông tin và giao tiếp”.

Nếu tiếp tục truy vấn, có thể phát hiện ra rằng:

1. Nếu công ty cung cấp hướng dẫn sử dụng sản phẩm mới rõ ràng hơn hoặc đăng thông tin chi tiết trên trang web, số lượng cuộc gọi tư vấn sẽ giảm.
2. Nếu truy nguyên sâu hơn nữa, vấn đề có thể nằm ở thiết kế sản phẩm (product design) ban đầu, khiến khách hàng cần phải gọi điện để tìm hiểu.

Việc chỉ tập trung cải thiện dịch vụ điện thoại (ví dụ: mở tổng đài) không thể giải quyết triệt để nguyên nhân gốc rễ. Do đó, các nhà quản lý (manager) cần phải vượt qua sự nhiễu loạn của các vấn đề hiển hiện trước mắt để tìm ra điều thực sự cần được cải thiện.

6. Mặt trái của “Trạng thái Lý tưởng”

Là một Critical Thinker, bạn cần cảnh giác. Thiết lập “Lý tưởng” sai lầm còn nguy hiểm hơn là không thiết lập gì cả.

6.1. Bẫy “Lý tưởng Viển vông” (The Unrealistic Ideal)

• Tình huống: Sếp đặt mục tiêu: “Tháng sau doanh số gấp đôi nhé!” (Trong khi thị trường đang suy thoái).
• Hệ quả: Gap quá lớn khiến nhân viên nản lòng (Demotivation). Vấn đề trở nên “bất khả thi” thay vì “thách thức”.
• Giải pháp: Lý tưởng phải tuân thủ nguyên tắc SMART (Cụ thể – Đo lường được – Khả thi – Thực tế – Có hạn chót).

6.2. Bẫy “Lý tưởng của Ai?” (Conflicting Ideals)

• Vấn đề: Nhân viên làm việc chậm.
• Lý tưởng của Sếp: Làm nhanh, xong việc ngay trong ngày (Efficiency).
• Lý tưởng của Nhân viên: Làm kỹ, không sai sót, chất lượng cao nhất (Quality).
• Hệ quả: Sếp thấy “Vấn đề là tốc độ”, Nhân viên thấy “Vấn đề là sếp ép ẩu”. Hai bên cãi nhau vì lệch pha về định nghĩa Lý tưởng.
• Giải pháp: Phải thống nhất (Align) về Lý tưởng trước khi bàn giải pháp.

6.3. Bẫy “Hiện trạng Mù mờ” (The Fuzzy Reality)

• Đôi khi chúng ta biết rất rõ mình muốn gì (Lý tưởng), nhưng lại dối lòng về nơi mình đang đứng (Hiện trạng).
• Ví dụ: Nokia muốn dẫn đầu Smartphone (Lý tưởng), nhưng từ chối thừa nhận iPhone đã vượt mặt mình về công nghệ (Hiện trạng bị bóp méo).
• Hệ quả: Gap bị tính sai → Giải pháp sai.

7. Kết luận

Shimada Tsuyoshi đúc kết: “Vấn đề không tự nhiên sinh ra. Vấn đề sinh ra khi con người có Tham vọng (Lý tưởng).”

Nếu bạn thấy cuộc đời hay công việc “không có vấn đề gì”, có thể là do:

1. Bạn đang quá hoàn hảo (Hiếm).
2. Hoặc là bạn không có tiêu chuẩn/ước mơ nào cả (Phổ biến).

Bước đầu tiên của giải quyết vấn đề, trớ trêu thay, lại là việc nâng cao tiêu chuẩn. Hãy định nghĩa rõ ràng: “Đâu là đỉnh núi tôi muốn leo lên?” (Ideal) và “Tôi đang đứng ở đâu dưới chân núi?” (Current). Khoảng cách đó chính là lộ trình bạn phải đi.

Tóm lại:

Bước đầu tiên trong giải quyết vấn đề là xác định chính xác Trạng thái Lý tưởng và Hiện trạng, từ đó rút ra vấn đề cốt lõi. Chỉ khi xác định đúng vấn đề, chúng ta mới có thể chuyển sang Bước 2: Tìm kiếm vị trí vấn đề, nơi có Mức độ Nhạy cảm đối với Cải thiện (Sensitivity to Improvement) cao nhất.