Sau khi đã xác định chính xác Vấn đề (Problem) là khoảng cách giữa trạng thái lý tưởng và hiện trạng (Bước 1), chúng ta phải chuyển sang hai bước tiếp theo để khám phá bản chất của vấn đề: Xác định Vị trí Vấn đề (Where – Bước 2) và Phân tích Nguyên nhân (Why – Bước 3).

Hai bước này thường được thực hiện xen kẽ hoặc kết hợp chặt chẽ với nhau, và công cụ hữu hiệu nhất cho quá trình này chính là Cây Logic (Logic Tree).

Shimada Tsuyoshi cảnh báo: “

Khoan đã! Nếu bạn chưa biết vết thương nằm chính xác ở đâu, việc mổ xẻ chỉ làm bệnh nhân mất máu thêm.”

Phần này sẽ gộp Bước 2 (WHERE) và Bước 3 (WHY) lại với nhau, vì chúng là một cặp bài trùng không thể tách rời: Khoanh vùng nơi đau (Where) rồi mới Tìm nguyên nhân (Why).

1. Đừng hỏi “Tại sao” quá sớm

Một sai lầm kinh điển của các nhà quản lý non trẻ là hỏi “Tại sao?” ngay khi vừa thấy vấn đề.

• Tình huống: Doanh thu công ty giảm.
• Phản xạ sai: “Tại sao doanh thu giảm?” → Và thế là cả phòng họp lao vào tranh cãi: Do Marketing kém? Do Sales lười? Do thị trường xấu? (Mọi người đoán mò trên diện rộng).

Cách làm đúng của tư duy logic là phải đi qua bước đệm WHERE (Ở đâu?) trước.

• Phản xạ đúng: “Doanh thu giảm Ở ĐÂU? Ở sản phẩm nào? Ở vùng miền nào? Ở kênh bán hàng nào?”

Chỉ khi bạn khu trú được vấn đề vào một điểm nhỏ nhất (Ví dụ: Doanh thu giảm sâu ở dòng sản phẩm A tại khu vực Miền Bắc), lúc đó câu hỏi “Tại sao” mới thực sự sắc bén và trúng đích.

2. Bước 2 (WHERE): Xác định Vị trí Vấn đề – Kỹ thuật “Khoanh vùng cơn đau”

Bước 2 yêu cầu chúng ta tìm ra vị trí mấu chốt nhất của vấn đề, nơi mà việc cải thiện sẽ mang lại hiệu quả lớn nhất.

Trước khi chữa bệnh, bác sĩ phải biết đau ở dạ dày hay ở ruột thừa. Trong kinh doanh, chúng ta dùng Logic Tree để cắt nhỏ vấn đề tổng thể thành các phần tử con để tìm ra “Thủ phạm”.

A. Công cụ Phân tách: Cây Logic (Logic Tree)

Chúng ta sử dụng Cây Logic để phân tích vấn đề. Không giống như Kim Tự Tháp Cấu Trúc (Pyramid Structure), vốn tập trung vào việc rút ra kết luận (conclusion) và giải thích (explanation), Cây Logic là công cụ thuần túy dùng để phân tách và hệ thống hóa các yếu tố cấu thành một chủ đề hoặc vấn đề.

Khi xảy ra vấn đề (ví dụ: “Chi phí công ty quá cao”), nếu chúng ta chỉ nhìn vào tổng thể chi phí mà không phân tách, chúng ta không thể biết nên cải thiện ở đâu là hiệu quả nhất.

Ví dụ thực tiễn: Vấn đề là “Chi phí sản xuất tăng cao”.

Thay vì họp toàn bộ nhà máy để hỏi “Tại sao?”, hãy phân rã:

1. Phân rã theo Vật liệu (Material): Chi phí nguyên liệu thô có tăng không? (Không).
2. Phân rã theo Nhân công (Labor): Chi phí lương có tăng không? (Có, tăng 20%).
3. Đi sâu vào Nhân công: Tăng do lương cơ bản hay do tiền làm thêm giờ (Overtime)? (Do tiền Overtime tăng vọt).
4. Đi sâu vào Overtime: Tăng ở dây chuyền nào? (Dây chuyền Đóng gói).

Kết luận Bước WHERE: Vấn đề không phải là “Chi phí sản xuất chung”, mà chính xác là “Chi phí làm thêm giờ tại khâu Đóng gói”. Bây giờ, chúng ta mới chuyển sang Bước 3.

B. Tập trung vào Mức độ Nhạy cảm đối với Cải thiện (Sensitivity to Improvement)

Sau khi phân tách vấn đề bằng Cây Logic (ví dụ: phân tách chi phí thành chi phí nguyên vật liệu, chi phí logistics, chi phí mua sắm vật phẩm,…), chúng ta cần tìm ra phần có Mức độ Nhạy cảm đối với Cải thiện (Sensitivity to Improvement) cao nhất.

Điều này có nghĩa là, chúng ta phải tập trung vào điểm vấn đề mà việc giải quyết nó sẽ mang lại lợi ích lớn nhất.

Ví dụ thực tiễn:

Giả sử mục tiêu là tăng điểm tổng kết kỳ thi đại học.

• Toán: 90 điểm → Cải thiện lên 100 điểm (Tăng 10 điểm).
• Tiếng Anh: 30 điểm → Cải thiện lên 60 điểm (Tăng 30 điểm).

Việc nỗ lực tăng điểm Toán từ 90 lên 100 là rất khó khăn, tốn kém thời gian và công sức, nhưng tổng điểm chỉ tăng 10. Ngược lại, việc cải thiện Tiếng Anh từ 30 lên 60 là khả thi hơn nhiều và tổng điểm tăng đến 30. Trong trường hợp này, Tiếng Anh là vấn đề có mức độ nhạy cảm đối với cải thiện cao nhất, do đó, đây chính là Vị trí Vấn đề (Where) cần ưu tiên giải quyết.

Trong kinh doanh, do bị giới hạn về chi phí (cost) và thời gian, việc bắt tay vào giải quyết vấn đề từ các điểm có độ nhạy cảm cao là nguyên tắc bất di bất dịch.

C. Tận dụng Đa dạng Góc nhìn (Multiple Entry Points)

Để tìm ra Vị trí Vấn đề (Where) chính xác, chúng ta không nên chỉ dựa vào một cách phân tách duy nhất. Điều quan trọng là tìm được nhiều Góc nhìn (切入点 – Entry Points) để phân tích.

Ví dụ thực tiễn (Sự gia tăng Sản phẩm lỗi):

Giả sử một công ty thực phẩm gặp vấn đề về Tỷ lệ Sản phẩm lỗi (次品率 – defect rate).

1. Phân tích theo Loại Sản phẩm và Địa điểm: Phân tách tỷ lệ lỗi theo loại sản phẩm hoặc địa điểm sản xuất không cho thấy sự khác biệt đáng kể, không giúp tìm ra Where.
2. Phân tích theo Nhà cung cấp: Khi phân tích theo nhà cung cấp nguyên vật liệu, đột nhiên xuất hiện sự khác biệt rõ rệt: hầu hết các sản phẩm lỗi đều liên quan đến nguyên vật liệu từ Nhà cung cấp B.

Nhờ việc thay đổi góc nhìn (Entry Point), công ty đã tìm ra Vị trí Vấn đề (Nguyên vật liệu từ Nhà cung cấp B). Sau đó, họ tiếp tục truy vấn Why đối với Nhà cung cấp B và phát hiện ra vấn đề nằm ở khâu quản lý kho hàng của họ.

Việc tìm kiếm nhiều góc nhìn yêu cầu sự linh hoạt trong tư duy và tinh thần “đập tan nồi đất và hỏi đến cùng”. Các Framework đã học ở Chương 3, như 3C hoặc 4P, có thể được sử dụng làm các Entry Points mạnh mẽ để bắt đầu phân tích vấn đề.

3. Bước 3 (WHY): Phân tích Nguyên nhân – Kỹ thuật “5 Lần Tại sao” (5 Whys)

Sau khi xác định được Vị trí Vấn đề ở Bước 2, Bước 3 là phân tích triệt để lý do tại sao vấn đề lại xảy ra, hay trả lời câu hỏi “Tại sao (Why) – Tại sao vấn đề lại xảy ra?”.

Đây là kỹ thuật trứ danh của Toyota, được Taiichi Ohno (cha đẻ hệ thống sản xuất Toyota) áp dụng để tìm ra Nguyên nhân Gốc rễ (Root Cause).

Trong phân tích nguyên nhân, điều quan trọng là phải liên tục truy vấn “Tại sao?” để tìm ra Nguyên nhân Gốc rễ (Root Cause).

Quy tắc rất đơn giản: Đừng chấp nhận câu trả lời đầu tiên. Hãy hỏi “Tại sao?” liên tục (thường là 5 lần) cho đến khi bạn tìm ra nguyên nhân mà bạn có thể ra quyết định sửa chữa (Countermeasure).

A. Phân biệt Triệu chứng vs. Nguyên nhân

• Triệu chứng (Symptom): Những gì nổi trên bề mặt (Ví dụ: Sàn nhà bị ướt).
• Nguyên nhân trực tiếp (Direct Cause): Lý do ngay lập tức (Ví dụ: Do vòi nước rỉ).
• Nguyên nhân gốc rễ (Root Cause): Lý do sâu xa nhất (Ví dụ: Do gioăng cao su bị lão hóa vì không bảo trì định kỳ).

B. Ví dụ Cơ bản về 5 Whys

Ví dụ thực tiễn:

Giả sử vấn đề là “Hiệu suất công việc của nhân viên A kém”.

• Lần 1 (Why?): Tại sao hiệu suất kém? → Nguyên nhân: Nhân viên A không muốn làm công việc này.
• Lần 2 (Why?): Tại sao nhân viên A không muốn làm? → Nguyên nhân: Công việc này không phù hợp với kỹ năng và sở thích của anh ta.
• Lần 3 (Why?): Tại sao anh ta lại được giao công việc không phù hợp? → Nguyên nhân: Cơ chế phân công của phòng ban đang bị lỗi, không đánh giá đúng năng lực nhân viên.

Chỉ khi truy nguyên đến Nguyên nhân Gốc rễ (“Cơ chế phân công bị lỗi”), chúng ta mới có thể thiết lập giải pháp triệt để, thay vì chỉ giải quyết các hiện tượng bề mặt (ví dụ: trách mắng nhân viên A). Cây Logic giúp chúng ta trực quan hóa quá trình đào sâu nguyên nhân này.

4. Case Study: Tại sao Dây chuyền Đóng gói phải làm thêm giờ?

Quay lại ví dụ ở Bước 2, ta đã biết “Thủ phạm” là khâu Đóng gói. Bây giờ hãy áp dụng 5 Whys.

• Why 1: Tại sao khâu Đóng gói phải làm thêm giờ (OT) nhiều thế?
  • Trả lời: Vì họ không kịp hoàn thành đơn hàng trong giờ hành chính.
• Why 2: Tại sao không kịp hoàn thành? Năng suất thấp à?
  • Trả lời: Không, năng suất vẫn thế. Nhưng máy dán nhãn liên tục bị kẹt, phải dừng lại sửa.
• Why 3: Tại sao máy dán nhãn bị kẹt?
  • Trả lời: Vì nhãn dán bị bong keo, dính vào trục máy.
• Why 4: Tại sao nhãn bị bong keo?
  • Trả lời: Vì chúng ta vừa đổi sang nhà cung cấp nhãn mới rẻ hơn 10%.
• Why 5 (Gốc rễ): Tại sao lại đổi sang loại rẻ tiền kém chất lượng này?
  • Trả lời: Vì Bộ phận Mua hàng (Procurement) có KPI là “Giảm chi phí mua vật tư” nhưng không có ràng buộc về “Chất lượng vận hành”.

Phân tích Giải pháp:

• Nếu dừng ở Why 1: Sẽ mắng nhân viên Đóng gói làm chậm → Sai lầm.

• Nếu dừng ở Why 3: Sẽ gọi thợ sửa máy → Tốn tiền sửa liên tục.

• Tìm ra Why 5: Giải pháp là Thay đổi KPI của bộ phận Mua hàng (Phải cân bằng giữa Giá và Chất lượng). Đây mới là giải pháp triệt để.

Case Study này minh họa rõ nét việc nguyên nhân gốc rễ thường nằm ở một bộ phận khác (Mua hàng) so với nơi xảy ra vấn đề (Sản xuất), nhấn mạnh tính hệ thống của tư duy logic.

5. Những cái bẫy của 5 Whys

Là một Critical Thinker, chúng ta cần cảnh giác. 5 Whys là con dao hai lưỡi. Nếu dùng sai, nó sẽ dẫn bạn xuống hố.

5.1. Bẫy “Đổ lỗi cho con người” (The Blame Game)

Rất nhiều người hỏi Why và kết thúc bằng: “Tại sao lỗi? – Tại anh A bất cẩn.”

• Phản biện: Trong tư duy quản trị hiện đại, lỗi con người là lỗi của hệ thống. Nếu anh A bất cẩn, hệ thống nào đã cho phép sự bất cẩn đó xảy ra mà không có chốt chặn (Poka-Yoke)?
• Lời khuyên: Đừng bao giờ dừng 5 Whys ở một cá nhân. Hãy hỏi tiếp: “Tại sao hệ thống cho phép anh A làm sai?”

5.2. Bẫy “Tư duy Tuyến tính” (Linear Thinking Trap)

5 Whys giả định rằng một kết quả chỉ có một nguyên nhân (A → B → C).

• Thực tế: Một vấn đề thường do nhiều nguyên nhân hợp lại (A + X + Y → B).
• Ví dụ: Máy hỏng không chỉ do “không bảo trì”, mà có thể do cả “người vận hành sai” VÀ “môi trường quá nóng”.
• Lời khuyên: Với các vấn đề phức tạp, hãy dùng Biểu đồ Xương cá (Fishbone Diagram) thay vì chỉ dùng 5 Whys đơn độc.

5.3. Bẫy “Đi quá xa” (Metaphysical Trap)

Nếu bạn hỏi Why quá nhiều, bạn sẽ đi đến những nguyên nhân… triết học hoặc không thể giải quyết.

• Ví dụ: Tại sao doanh số thấp? → Tại sao kinh tế buồn? → Tại sao có chiến tranh thế giới? → Tại sao con người tham lam?
• Lời khuyên: Hãy dừng lại ở nguyên nhân Có thể hành động (Actionable). Chúng ta không thể sửa đổi “bản chất con người”, nhưng chúng ta có thể sửa đổi “quy trình bán hàng”.

6. Tính Linh hoạt và Yêu cầu MECE

A. Kết hợp Where và Why

Trong thực tế, khi giải quyết các vấn đề phức tạp, việc tách biệt rõ ràng Bước 2 (Where) và Bước 3 (Why) đôi khi làm phức tạp hóa tình hình. Các nhà quản lý (manager) có thể linh hoạt kết hợp hai bước này, đưa chúng vào một Cây Logic duy nhất để phân tích. Miễn là quá trình này dẫn đến việc giải quyết vấn đề, sự phức tạp không cần thiết có thể được loại bỏ.

B. Tầm quan trọng của MECE trong Cây Logic

Khác với Kim Tự Tháp Cấu Trúc, nơi tính MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) là ưu tiên hàng đầu để tạo ra sự thuyết phục, Cây Logic yêu cầu tính MECE ở mức độ cao nhất nhằm mục đích ngăn ngừa sự bỏ sót (preventing omissions).

Nếu các tầng đầu tiên của Cây Logic bị bỏ sót một yếu tố quan trọng, và yếu tố đó lại che giấu Nguyên nhân Gốc rễ, thì toàn bộ quá trình giải quyết vấn đề sẽ thất bại.

7. Kết luận

Sự kết hợp giữa Bước 2 (Khoanh vùng) và Bước 3 (Đào sâu) chính là nghệ thuật chẩn đoán bệnh của doanh nghiệp.

• Nếu không có Bước 2 (WHERE), bạn sẽ đào bới lung tung cả khu vườn.
• Nếu không có Bước 3 (WHY), bạn chỉ đang cắt ngọn cỏ dại (Triệu chứng) mà để lại bộ rễ (Nguyên nhân) tiếp tục mọc lên.

Shimada Tsuyoshi đúc kết:

“Đừng vội thỏa mãn với câu trả lời đầu tiên. Sự thật thường lẩn trốn sau lớp màn thứ 3 hoặc thứ 4 của câu hỏi Tại sao.”

Tóm lại, Bước 2 và Bước 3 là quá trình chẩn đoán (diagnosis) bệnh lý của doanh nghiệp. Bằng việc kết hợp Cây Logic và việc truy vấn Why liên tục, chúng ta sẽ có thể xác định chính xác Nguyên nhân Gốc rễ, từ đó đặt nền móng cho việc thiết lập giải pháp ở bước cuối cùng.