Chúng ta sẽ chuyển sang lĩnh vực ứng dụng thực tiễn thứ hai và cũng là một kỹ năng thiết yếu đối với bất kỳ nhà quản lý nào: Giải quyết Vấn đề (Problem Solving).

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, các vấn đề (problems) thường xuyên nảy sinh, ví dụ như: “Doanh số của sản phẩm mới không đạt kỳ vọng” hoặc “Tỷ lệ sản phẩm lỗi (defect rate) tại nhà máy đã tăng gấp đôi kể từ tháng trước”. Đối diện với những vấn đề này, việc suy nghĩ một cách mơ hồ, thiếu định hướng sẽ không mang lại giải pháp dễ dàng, và ngay cả khi tìm được giải pháp, chúng ta cũng không thể xác định được liệu đó có phải là giải pháp tối ưu hay không.

Trong bối cảnh giải quyết vấn đề, Tư duy Logic (Logical Thinking) phát huy vai trò cực kỳ mạnh mẽ. Bằng cách thực hiện các bước suy nghĩ theo trình tự logic, chúng ta có thể phân tích nguyên nhân một cách có hệ thống và từ đó tìm ra các giải pháp khả thi, tiếp cận mức tối ưu.

1. Dẫn nhập: Tại sao chúng ta thường thất bại khi giải quyết vấn đề?

Hãy tưởng tượng bạn bị đau bụng dữ dội. Bạn chạy ra hiệu thuốc mua thuốc giảm đau. Hết thuốc, cơn đau quay lại. Bạn lại mua thuốc mạnh hơn. Vài tháng sau, bạn nhập viện vì thủng dạ dày.

Tại sao? Vì bạn đã nhảy cóc. Bạn nhảy từ “Hiện tượng” (Đau bụng) sang “Giải pháp” (Thuốc giảm đau) mà bỏ qua hai bước quan trọng nhất ở giữa: “Vị trí” (Đau ở đâu?) và “Nguyên nhân” (Tại sao đau?).

Trong kinh doanh, căn bệnh này gọi là “Giải pháp chạy trước Vấn đề”. Sự khác biệt giữa một nhân viên bình thường và một lãnh đạo cấp cao nằm ở chỗ: Nhân viên bình thường thấy vấn đề là lao vào “dập lửa” (nhảy ngay đến giải pháp), còn lãnh đạo sẽ bình tĩnh đi qua 4 bước lớn để tìm ra nguồn gốc ngọn lửa.

Để chữa trị tận gốc, chúng ta cần thực hiện quy trình 4 bước chuẩn mực (được gọi là quy trình WHAT – WHERE – WHY – HOW):

2. Giải mã 4 Bước Lớn (The 4-Step Process)

Để sử dụng Tư duy Logic nắm bắt bản chất vấn đề và suy luận ra giải pháp, chúng ta cần thực hiện theo bốn bước lớn sau:

Bước 1: WHAT – Vấn đề là gì? (Xác định rõ Vấn đề)

Bước đầu tiên là thiết lập rõ ràng: “Vấn đề nào là vấn đề nhất thiết phải giải quyết?”.

Nói cách khác, một Giải pháp đúng đắn (correct solution) phải bắt nguồn từ một Thiết lập Vấn đề đúng đắn (correct problem setting). Mọi thứ đều phải bắt đầu từ câu hỏi “Cái gì (What) – Vấn đề là gì?”. (Bước này gần như tương đương với việc Thiết lập Luận điểm – Issue Setting mà chúng ta đã học ở Chương 4).

• Nhiệm vụ: Định nghĩa rõ ràng khoảng cách (Gap) giữa “Lý tưởng” và “Thực tế”.
• Sai lầm thường gặp: Nhầm lẫn giữa “Hiện tượng” và “Vấn đề”.
  • Hiện tượng: “Doanh số thấp.” (Mơ hồ).
  • Vấn đề (Issue): “Doanh số tháng 6 giảm 20% so với tháng 5, chủ yếu ở dòng sản phẩm cao cấp.” (Cụ thể).

Bước 2: WHERE – Vấn đề nằm ở đâu? (Xác định Vị trí Vấn đề)

Sau khi đã xác định rõ ràng vấn đề ở Bước 1, chúng ta cần tìm ra vị trí mấu chốt nhất của vấn đề.

Trong bước này, chúng ta cần xem xét quy mô của vấn đề và Mức độ Nhạy cảm đối với Cải thiện (Sensitivity to Improvement)—tức là việc cải thiện vấn đề này sẽ mang lại hiệu quả lớn đến mức nào. Sau đó, chúng ta sẽ tìm ra điểm vấn đề (problem point) có mức độ nhạy cảm đối với cải thiện cao nhất. Bước này tập trung vào câu hỏi “Ở đâu (Where) – Bộ phận nào của vấn đề nhạy cảm nhất đối với cải thiện?”.

• Nhiệm vụ: Xác định “vùng bệnh”. Đừng cố chữa cả cơ thể nếu chỉ có ngón tay bị đau. Sử dụng Logic Tree hoặc MECE ở đây để khoanh vùng.
• Ví dụ: Doanh số giảm ở đâu? Ở miền Bắc hay miền Nam? Ở kênh Online hay Offline?

Bước 3: WHY – Nguyên nhân gốc rễ là gì? (Phân tích Nguyên nhân)

Đối với vị trí vấn đề đã được xác định ở Bước 2, Bước 3 là việc điều tra một cách triệt để lý do tại sao vấn đề lại xảy ra, từ đó xác định nguyên nhân cốt lõi cần phải giải quyết.

Bước này cần trả lời câu hỏi “Tại sao (Why) – Tại sao vấn đề lại xảy ra?”. Cũng như việc xây dựng logic cho Chủ trương, câu hỏi “Tại sao” này cần được lặp đi lặp lại để truy nguyên đến Nguyên nhân Gốc rễ (Root Cause), cho đến khi tìm ra nguyên nhân bản chất nhất.

• Nhiệm vụ: Đào sâu tìm thủ phạm. Sử dụng kỹ thuật 5 Whys (Hỏi tại sao 5 lần).
• Mục tiêu: Tìm ra nguyên nhân có thể hành động được (Actionable Root Cause). “Do trời mưa” không phải là nguyên nhân tốt (vì không sửa được trời). “Do không có mái che mưa” là nguyên nhân tốt.

Bước 4: HOW – Giải pháp là gì? (Thiết lập Giải pháp)

Dựa trên nguyên nhân đã được xác định ở Bước 3, bước cuối cùng là liệt kê càng nhiều giải pháp khả thi càng tốt. Sau đó, chúng ta đánh giá các giải pháp này dựa trên các tiêu chí như chi phí (cost), hiệu quả (effect) và rủi ro, để chọn ra giải pháp thích hợp nhất.

Bước này tập trung vào việc suy nghĩ không ngừng về “Bằng cách nào (How) – Làm thế nào để giải quyết vấn đề?”.

• Nhiệm vụ: Đưa ra các phương án hành động cụ thể để triệt tiêu nguyên nhân gốc rễ.
• Công cụ: Ma trận Ưu tiên (Impact vs. Feasibility) để chọn giải pháp ngon-bổ-rẻ nhất.

Trong thực tế, việc xác định vị trí vấn đề (Bước 2) và phân tích nguyên nhân (Bước 3) đôi khi có thể được tiến hành đồng thời. Tuy nhiên, việc nghiêm ngặt tuân thủ theo quy trình bốn bước này sẽ giúp các anh chị tránh được những công việc vô ích (meaningless labor), tiết kiệm thời gian quý báu và tăng cường hiệu quả để đưa ra các giải pháp thiết thực và khả thi.

3. Case Study: Chuỗi Pizza “Z” và Bài toán Giao hàng chậm

Để bạn thấy rõ sự uyển chuyển của 4 bước này, hãy cùng đóng vai Giám đốc Vận hành của chuỗi Pizza Z.

Tình huống: Khách hàng phàn nàn rầm rộ trên mạng xã hội về việc giao hàng chậm.

Bước	Tư duy & Hành động	Công cụ sử dụng
Bước 1: WHAT (Định nghĩa)	Không chỉ nói “Giao chậm”. Định nghĩa lại: “Tỷ lệ đơn hàng giao trễ hơn cam kết 30 phút đã tăng vọt từ 5% lên 15% trong tháng qua.”	So sánh Dữ liệu lịch sử.
Bước 2: WHERE (Khu trú)	Giao chậm ở khâu nào? – Khâu Bếp làm bánh lâu? – Hay khâu Shipper đi đường lâu? Dữ liệu: Thời gian Bếp chuẩn bằng 15 phút. Thời gian Shipper tăng từ 15 lên 35 phút. → Kết luận: Vấn đề nằm ở khâu Vận chuyển (Logistics).	Logic Tree (Phân rã quy trình).
Bước 3: WHY (Nguyên nhân)	Tại sao Shipper đi lâu thế? – Why 1: Do tắc đường? (Không, tháng trước cũng tắc). – Why 2: Do thiếu người? (Không, số lượng đủ). – Why 3: Do họ không tìm được đường? (Không, có Google Maps). – Why 4: Do quy trình nhận bánh? → Phát hiện: Shipper phải xếp hàng chờ ký nhận thủ công vào sổ sách mất 10 phút/đơn. → Nguyên nhân gốc: Quy trình giao nhận thủ công rườm rà.	5 Whys.
Bước 4: HOW (Giải pháp)	Làm gì để sửa? – Phương án A: Thuê thêm người ghi sổ (Tốn kém). – Phương án B: Bỏ qua bước ký nhận (Rủi ro mất bánh). – Phương án C: Dùng App quét mã QR để nhận bánh (Tự động hóa). → Chọn C.	Ma trận Lợi ích/Chi phí.

Bài học: Nếu ở Bước 1, chúng ta vội vàng “Tuyển thêm Shipper” (Giải pháp), chúng ta sẽ tốn tiền vô ích vì nguyên nhân gốc nằm ở “Cái sổ tay ghi chép” (Quy trình), chứ không phải do thiếu người.

4. Góc nhìn Phản biện: Đời không như là mơ (The Non-Linear Reality)

Quy trình 4 bước trông rất đẹp trên giấy, nhưng thực tế hỗn loạn hơn nhiều. Dưới đây là những góc nhìn “trái chiều” để bạn linh hoạt hơn:

4.1. Sự đảo chiều của quy trình (Iterative Process)

Không phải lúc nào cũng đi thẳng tắp 1-2-3-4.

• Đôi khi đang làm Bước 3 (Why), bạn phát hiện ra Bước 1 (What) bị sai.
• Ví dụ: Đang tìm nguyên nhân Pizza giao chậm, bạn phát hiện ra khách hàng thực sự không quan tâm chậm 5-10 phút, họ phàn nàn vì Bánh bị nguội.
• Hành động: Quay lại Bước 1, định nghĩa lại vấn đề là “Bánh nguội” chứ không phải “Giao chậm”. Lúc này giải pháp là “Túi giữ nhiệt” chứ không phải “Quét QR”.

4.2. Bẫy “Tê liệt vì Phân tích” (Analysis Paralysis) ở Bước 2 & 3

Nhiều người dành quá nhiều thời gian để tìm “Nguyên nhân hoàn hảo”.

• Thực tế: Trong khủng hoảng (Crisis), tốc độ là mạng sống. Đôi khi bạn phải nhảy cóc sang Bước 4 (Sơ cứu) để cầm máu, rồi mới quay lại tìm nguyên nhân sau.
• Lời khuyên: Hãy áp dụng tư duy Hypothesis-driven (Giả thuyết). Đoán nguyên nhân, thử sửa nhanh (Quick Fix), nếu sai thì sửa tiếp (Trial & Error).

4.3. Vấn đề “Chính trị” trong Bước 3 (The Blame Game)

Tìm ra nguyên nhân gốc rễ là tốt, nhưng nếu nguyên nhân đó là “Do Sếp ra quyết định sai” thì sao?

• Quy trình logic thuần túy không dạy bạn cách xử lý “cái tôi” của con người.
• Góc nhìn: Khi Bước 3 chạm đến những vùng nhạy cảm về con người, hãy chuyển hóa nó thành vấn đề về Quy trình/Hệ thống. Đừng nói “Anh A làm sai”, hãy nói “Quy trình hiện tại chưa hỗ trợ tốt cho anh A”.

5. Kết luận

Bốn bước What – Where – Why – How là xương sống của mọi hoạt động tư duy quản trị.

• Nó giúp bạn bình tĩnh giữa tâm bão.
• Nó giúp bạn tiết kiệm tiền bạc bằng cách không sửa sai chỗ.
• Nó biến bạn từ một người “chăm chỉ dập lửa” thành một “kiến trúc sư phòng cháy chữa cháy”.

Tuy nhiên, hãy nhớ rằng bản đồ không phải là địa hình. Hãy cầm bản đồ 4 bước trong tay, nhưng hãy bước đi bằng đôi mắt quan sát thực tế và sự linh hoạt của một người làm chủ tư duy.

Trong các phần tiếp theo, chúng ta sẽ đi sâu vào chi tiết của từng bước, đặc biệt là Bước 3: Phân tích Nguyên nhân gốc rễ với các kỹ thuật như 5 Whys và Biểu đồ Xương cá (Fishbone Diagram).